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　　【并購手法】

　　踩準(zhǔn)時點、找對幫手，整合各路資源彰顯身手

　　從聯(lián)想收購IBM時遭遇美國議員“威脅國家安全”反對而陷入困境，到中國鋁業(yè)公司在收購力拓集團的臨界點上遭到毀約;從中海油收購優(yōu)尼科石油公司受阻，到紫金礦業(yè)收購英國蒙特瑞科公司遭暴力襲擊……對中國企業(yè)而言，海外收購從來都是一場不只是財力角逐的多重博弈。

　　而中聯(lián)重科十三年前第一次出海就旗開得勝，靠的不是運氣，而是得益于公司從戰(zhàn)略高度上對國際化由來已久的布局，也是從那時起，詹純新帶領(lǐng)著中聯(lián)重科開始著手推進技術(shù)、資本、市場全面與國際接軌。

　　恰好，接下來的十年，也正是中國工程機械企業(yè)迅速發(fā)展的“黃金十年”。

　　除了“踩準(zhǔn)時點”外，還有市場總結(jié)稱，作為一家曾經(jīng)在世界巨頭面前像小學(xué)生的企業(yè)，中聯(lián)重科接二連三演繹了跨國收購傳奇，其法寶在于一是打造收購聯(lián)合艦隊，二是保持簡單坦誠的溝通，三是精心的準(zhǔn)備。

　　比如2008年在收購CIFA時，中聯(lián)重科不是孤軍奮戰(zhàn)，而是集結(jié)了數(shù)位合作伙伴，如弘毅投資、高盛公司、曼達林基金以及其部分股東;而對CIFA的運作模式，也正是2003年并購浦沅工程機械時，詹純新提出的5個“不變”，即不搞裁員分流、不換領(lǐng)導(dǎo)班子、保留品牌等。

　　在國際競爭形勢日益激烈的今天，中國工程機械制造行業(yè)發(fā)展“低谷”時期，中聯(lián)重科仍堅持既定地國際化戰(zhàn)略不變，一如既往地展現(xiàn)著中國裝備“走出去”的擔(dān)當(dāng)和責(zé)任。

　　【融合之道】

　　包容共享注重文化融合，責(zé)任規(guī)則實現(xiàn)共舞發(fā)展

　　在全球化的今天，當(dāng)今的世界是開放的能量世界，不再是一個股權(quán)所累積的封閉大院。著名的跨國并購“七七定律”就說：“70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合”，它揭示出了企業(yè)文化的差異在并購中的阻隔。

　　中國企業(yè)走出去的心態(tài)需要更加敞開。

　　中聯(lián)重科深知其義，因而在制定國際化戰(zhàn)略之時，詹純新就說：“國際化并不只是產(chǎn)品銷往海外，工廠建到海外，而是通過跨國并購，使中國企業(yè)在制度、管理、技術(shù)、文化和價值觀上與跨國公司實現(xiàn)高位對接，快速拉近與領(lǐng)先者的距離?！?/p>

　　基于自身在并購之路上的思考和實踐，中聯(lián)重科亦總結(jié)出了中國企業(yè)跨國并購的五項基本原則：包容、共享、責(zé)任、規(guī)則和共舞。

　　“包容、共享、責(zé)任，實質(zhì)上是一種放低自己、成就他人的胸懷。中國企業(yè)的國際化，需要有這種胸襟，這正是融入國際的新姿態(tài)?！痹谑召廋IFA后，詹純新受邀到哈佛大學(xué)進行專題演講時如是說。

　　他一直都在強調(diào)，中國企業(yè)要實現(xiàn)真正的國際化，首先要本土化，也就是要融入當(dāng)?shù)匚幕霎?dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，“越是本地化，就越是國際化”，中聯(lián)重科正是憑借這種獨有的“中聯(lián)模式”，成功地實現(xiàn)了一次又一次的“大舉并購”，實現(xiàn)了其本地化、國際化的發(fā)展進程。

　　【效果體現(xiàn)】

　　花開全球，跳級發(fā)展

　　著名的企業(yè)國際化戰(zhàn)略研究專家、波士頓咨詢公司全球副總裁麥維德認(rèn)為，中國企業(yè)向世界舞臺邁進，需要有更多的自主創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)，但如果沒有更多的全球并購，就不太可能去實現(xiàn)這兩個目標(biāo)。

　　中聯(lián)重科通過并購英國保路捷，把產(chǎn)品市場一下子拓展到了歐洲及日本，并且通過技術(shù)嫁接，迅速占領(lǐng)了我國非開挖式領(lǐng)域絕對市場;而通過收購CIFA，則讓中聯(lián)重科搭建了最優(yōu)的全球供應(yīng)鏈體系，一躍成為全球混凝土機械行業(yè)最大制造商和全球第六大工程機械企業(yè);收購M-TEC公司，則使得其成為全球干混砂漿領(lǐng)域的第一品牌……

　　而且所有的并購企業(yè)在中聯(lián)重科這一平臺上，也取得了驚人的績效：在國內(nèi)，并購后的第一年，浦沅利潤達到2.05億元，超過重組并購前15年利潤的總和;在國際，CIFA被并購后漸入佳境，2012年前三季度創(chuàng)造的利潤幾乎是次貸危機前全年利潤的3倍。

　　如今整合了不少國際優(yōu)質(zhì)資源的中聯(lián)重科的對手，已然是發(fā)達國家在長期競爭中存活下來的強者，如卡特彼勒和小松。

　　事實上，作為中國工程機械行業(yè)的“國際化樣本”，中聯(lián)重科實現(xiàn)了與發(fā)達市場的資金、技術(shù)、管理優(yōu)勢的對接，并產(chǎn)生了革命性的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢有可能主導(dǎo)未來十年、二十年的全球市場。