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　　2009年以前的柳工集團(tuán)，除開旗下柳工股份這家上市公司外，還算是一家小企業(yè)。之后隨著不斷的兼并重組，柳工集團(tuán)迅速發(fā)展成年銷售額達(dá)八十多個億的多元化、跨地域的大型集團(tuán)企業(yè)。這種背景下，快速擴(kuò)張過程中會有哪些潛在風(fēng)險、如何把總部和下屬公司擰成一股繩，成為柳工集團(tuán)管理層最關(guān)注的問題之一。在近日由金蝶主辦的“2013中國企業(yè)集團(tuán)管控高峰論壇”上，柳工集團(tuán)CIO王庚分享了柳工集團(tuán)在集團(tuán)管控信息化建設(shè)上的成果與經(jīng)驗。

　　柳工集團(tuán)的管控模式正由原來純粹的“財務(wù)型管控”向以戰(zhàn)略管控為主的“復(fù)合型管控”模式轉(zhuǎn)變，對于一些剛剛加入集團(tuán)的企業(yè)，或是風(fēng)險較大的企業(yè)，管控模式會介于運營型管控和戰(zhàn)略管控之間，“具體取決于這家企業(yè)的風(fēng)險防控能力”，王庚說?！凹瘓F(tuán)不可能亦無必要為各個業(yè)務(wù)板塊建立相對應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，集團(tuán)總部也不應(yīng)介入各業(yè)務(wù)板塊的具體運營過程的管理?！?/P>

　　集團(tuán)管控體系搭建與信息化落地

　　柳工集團(tuán)從公司治理、集團(tuán)運作與管控、共享服務(wù)三個方面搭建起整體的集團(tuán)流程框架，通過戰(zhàn)略、預(yù)算、經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、人事、權(quán)限、信息、財務(wù)的管控手段保證對核心子公司及非核心子公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　“有了流程、有了管控，我們就需要運用信息化進(jìn)行落地?！蓖醺f。2012年以前，利用SAP建立的運營型管控模式的系統(tǒng)僅僅局限在柳工股份公司，而其它新進(jìn)入集團(tuán)的公司有的信息化是空白，有的使用其他的系統(tǒng)，在核算辦法、口徑編碼各個方面都不一致，造成了從集團(tuán)層面上看的信息化孤島。

　　2011年下半年，柳工集團(tuán)確定了“以內(nèi)控為導(dǎo)向”的信息化規(guī)劃?！拔覀兲貏e強(qiáng)調(diào)，必須要有一條主線貫穿在規(guī)劃里面，來集中實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和管控的思想，通過它來落地。為此我們選擇了金蝶作為我們的戰(zhàn)略合作伙伴?！蓖醺f。2012年3月，柳工集團(tuán)與金蝶簽訂了第一期項目合同，主要是財務(wù)核算、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)報表、人力資源，以及風(fēng)險控制體系建設(shè)?！斑@幾塊構(gòu)成了整個柳工集團(tuán)企業(yè)管理的技術(shù)平臺，整個基礎(chǔ)平臺一旦理順，就能實現(xiàn)柳工的大數(shù)據(jù)?！蓖醺硎?。

　　一期財務(wù)系統(tǒng)成績顯著，取得了三大重要成果：一是統(tǒng)一了整個柳工集團(tuán)的財務(wù)政策;二是，對財務(wù)科目進(jìn)行了重新梳理;三是，制定了預(yù)算的主要流程和制度。王庚認(rèn)為，預(yù)算是承接企業(yè)戰(zhàn)略、讓戰(zhàn)略落地的一個重要工具。柳工集團(tuán)將財務(wù)預(yù)算和財務(wù)核算同時建設(shè)，就是要實現(xiàn)預(yù)算和核算的“兩算合一”。

　　未來信息化方向：三算合一、財務(wù)共享、大數(shù)據(jù)

　　下一步，柳工集團(tuán)信息化的一個方向是實現(xiàn)“三算合一”，將結(jié)算也納入進(jìn)來。另外，要通過財務(wù)共享服務(wù)中心的建立、通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)的接入、通過整個決策系統(tǒng)實現(xiàn)對大數(shù)據(jù)的運用。王庚也表示，信息化的建設(shè)過程中，甲乙雙方團(tuán)隊的精誠合作是最重要的。金蝶成熟的咨詢隊伍、金蝶總部的直接支持，都為項目的成功打下了扎實的基礎(chǔ)。