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　　盡管工程機械復(fù)蘇的信號頻頻顯現(xiàn)，但冷靜的業(yè)內(nèi)人士卻時時提醒，行業(yè)的調(diào)整期比預(yù)料的或許要長得多，且疑竇叢生——比如，眼前的復(fù)蘇到底能持續(xù)多久?復(fù)蘇最終能達到什么樣的程度?以及中國經(jīng)濟高速增長的奇跡還能不能延續(xù)?

　　盡管中國的經(jīng)濟形勢整體依舊向好，但是，爆發(fā)式增長的時代一去不返了，人們之所以感到“寒意逼人”，那是由于過去天堂般的好時光，讓太多人過得太舒適。對一些企業(yè)來說，從“天堂”回歸“人間”的過程，本身就是“痛苦”的，尤其是始終放不下對好時光的懷念和期待。

　　毫無疑問，中國工程機械行業(yè)和企業(yè)，目前正盤桓在一個十字路口上。也許要在很多年之后回頭來看今天的變局，才能更加清晰地看清它的分水嶺意味。不過，“一萬年太久，只爭朝夕”，重要的是現(xiàn)在的眼光、抉擇與行動。

　　將一家企業(yè)的長遠發(fā)展單單寄望于外部環(huán)境，是不太現(xiàn)實的，打鐵還需自身硬，工程機械同業(yè)企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷的故事，也給予了我們很多啟示。

　　比如在日本，經(jīng)歷上世紀(jì)90年代“失去的十年”后，一些企業(yè)滑向市場邊緣，另一些企業(yè)則經(jīng)過主動變革，成功走出陰霾，走向卓越。在被稱為經(jīng)濟風(fēng)向標(biāo)的工程機械行業(yè)，我們的同行日本小松就是其中一家。

　　現(xiàn)年72歲的坂根正弘先生，在2001年日本工程機械市場的冰河期就任小松董事長，面對困局，坂根正弘實施了一系列行之有效的變革——將增長與成本分離，嚴控固定費用，提升產(chǎn)品競爭力，全面降低庫存，積極開拓國際市場——而經(jīng)過雷厲風(fēng)行的構(gòu)造改革，小松最終實現(xiàn)了漂亮的V字形復(fù)蘇，并成為世界第二大工程機械企業(yè)。

　　坂根正弘說：“企業(yè)發(fā)展之路如同人生，既有一帆風(fēng)順的時候，也難免會遭遇風(fēng)雨滿樓的危急時刻。而一家企業(yè)最終會是平庸一世，還是會因不斷進取而最終成為偉大的企業(yè)，我認為，當(dāng)危機來臨之時，企業(yè)究竟會采取怎樣的行動將成為上述兩類企業(yè)的分水嶺。是做一家轉(zhuǎn)危為機、順勢而為、果斷地實施徹底改革的企業(yè)，還是做一家消極應(yīng)付、修東補西、靜待危機過去的企業(yè)，行動的不同將使兩者在危機過后的發(fā)展勢頭涇渭分明、截然不同。”

　　環(huán)視工程機械行業(yè)，歷史上順勢應(yīng)運、迎難而上、主動變革并成就卓越的，并不止小松一家，比如卡特彼勒亦是歷次穿越歷史滄桑和經(jīng)濟周期，從把握國內(nèi)經(jīng)濟機會到把握歷史大脈絡(luò)，從而始終屹立于行業(yè)前沿。其他“百年老店”大多如此。

　　為了應(yīng)對行業(yè)調(diào)整，推進公司競爭力的更大提升，從去年開始，三一開始推行一系列變革措施，明確“一要三不”經(jīng)營理念，降低管理費用，提升成交條件，去庫存，控風(fēng)險，抓創(chuàng)新，等等，這些變革舉措，在未來很長時間內(nèi)，將對公司的整體經(jīng)營產(chǎn)生深遠的積極影響。

　　變革正當(dāng)時。公司的主動行動，也對所有三一人的工作思路、工作方法和工作習(xí)慣提出了新要求，它需要大家去理解，去執(zhí)行，去改變。請相信，只有不斷經(jīng)受經(jīng)濟周期的洗禮，三一的明天才會更強大。