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　　4月22日，三一集團總裁唐修國帶領三一27名高管，參觀了深圳華為總部，就流程信息化與華為副董事長、輪值CEO徐直軍等進行了深入交流。

　　華為流程信息化從1998年開始，借助國際一流咨詢公司的幫助，經歷啟蒙、集中化、全球化階段的發(fā)展，建立了一個覆蓋全球的流程信息化管理平臺，有力支撐整個公司全球化發(fā)展和運營。

　　今年4月，三一流程信息化總部成立，優(yōu)化業(yè)務流程，提升組織效率迫在眉睫。此次三一高管集體前往華為參觀學習，對于三一如何借鑒經驗，打造一個先進的流程信息化體系，感觸頗深。

　　華為流程信息化啟示錄

　　流程信息化變革是一個長期、痛苦的過程，需謀定而后動。

　　1998年，華為在啟動流程信息化改革后，先后有100多位高管由于不認同改革而離司。但堅持改革的成效是明顯的，改革前，產品開發(fā)依賴產品經理，質量和進度得不到保證。改革后不再依賴個人，而是依賴流程，無論誰做產品經理，都能按時交付質量高的產品。

　　流程是對業(yè)務流的一種表現(xiàn)方式，業(yè)務流是客觀存在的，所有和客戶相關的業(yè)務流，天然是從客戶到客戶的。

　　以前，華為的網上問題處理流程根本不關注客戶，所有故障都是內部根據自己的情況來定級，各個部門對同一個故障的定級都不一樣，相互吵架。其實問題是從客戶那里觸發(fā)的，后來華為改變了定級方式：以客戶對故障的定級來定級。通過數量、時間、重要性三要素來定級、分檔，所有流程、IT都圍繞快速去解決問題而設置。

　　業(yè)務主管是流程的責任人，顧問和流程IT部提供專家，以顧問形式提供專業(yè)服務。

　　華為強調流程要業(yè)務部門來主導設計，為什么還要有流程IT部門和顧問公司呢?是因為業(yè)務部門的理解還存在片面性。例如，在推動流程信息化時，有的部門原來怎么做，流程就怎么寫，沒有進行專業(yè)優(yōu)化。后來，華為請來IBM顧問診斷，業(yè)務部門冗雜事務減少了70%。

　　流程優(yōu)化變革應該是業(yè)務部門、流程IT部門、顧問三者結合，只有業(yè)務部門愿意做，他們才愿意去面對流程化過程中出現(xiàn)的問題，否則強加一個流程給業(yè)務部門，業(yè)務部門不可能推行，只要有一點點困難，就會指責流程。

唐修國（左一）與華為高管探討流程信息化