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　　機(jī)械制造專業(yè)畢業(yè)的蔣磊，1996年大學(xué)畢業(yè)后加入徐工集團(tuán)，先是在質(zhì)量管理部門和技術(shù)工藝部門工作。4年之后參加了企業(yè)級(jí)的質(zhì)量管理處長(zhǎng)的競(jìng)聘，雖然考了第二名，沒(méi)有當(dāng)上質(zhì)量管理處長(zhǎng)，但蔣磊成功地進(jìn)入了徐工企業(yè)級(jí)的后備干部人才庫(kù)。到2001年，在蔣磊工作了5 年之后，第二次參加企業(yè)級(jí)競(jìng)聘，成功競(jìng)聘上了企業(yè)團(tuán)委副書(shū)記一職，后來(lái)又兼任宣傳主管的工作。然而發(fā)展道路的暢通使蔣磊更加向往職業(yè)的新高，在擔(dān)任企業(yè)團(tuán)委副書(shū)記的同時(shí)，蔣磊還參加了集團(tuán)層面的徐工技校副校長(zhǎng)一職的競(jìng)聘，雖然沒(méi)有成功，但蔣磊成功進(jìn)入了集團(tuán)的中層干部?jī)?chǔ)備庫(kù)中。而在2007年，蔣磊再次參加徐工集團(tuán)進(jìn)出口公司副總經(jīng)理的競(jìng)聘時(shí)，考試成績(jī)前兩名的同事都順利進(jìn)入進(jìn)出口公司擔(dān)任職務(wù)，考了第三名的蔣磊通過(guò)選拔，來(lái)到了現(xiàn)在的崗位上。

　　“不僅僅是中層干部，包括技術(shù)人員進(jìn)崗職位的競(jìng)聘、技術(shù)工人選派出國(guó)的競(jìng)聘，甚至很多企業(yè)連主管的崗位都是競(jìng)聘制。徐工集團(tuán)打造了一種公平、公正、透明的環(huán)境，由內(nèi)而外讓員工感受到，只要肯努力、有能力，就有成長(zhǎng)的空間和晉升的機(jī)會(huì)，而全然不是依靠背景和資歷”，蔣磊談到。

　　多層次的學(xué)習(xí)、培養(yǎng)，發(fā)展人才無(wú)論民營(yíng)企業(yè)還是外資企業(yè)，都趨向于使用成熟性人才，而像徐工集團(tuán)這樣的國(guó)有企業(yè)，從根源上的使命是成系統(tǒng)地去培養(yǎng)和儲(chǔ)備國(guó)家的人才力量，在國(guó)企的工作考核和流程當(dāng)中，人才培養(yǎng)和人才儲(chǔ)備占了很大一部分。因此，近些年來(lái)國(guó)有企業(yè)最舍得在培訓(xùn)上下功夫，而徐工集團(tuán)的培訓(xùn)體系是國(guó)有企業(yè)當(dāng)中最完備的之一。

　　企業(yè)走出去人才走進(jìn)來(lái) 海外人才的關(guān)注和探索

　　徐工在面臨工程機(jī)械行業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)中國(guó)化的同時(shí)，還同時(shí)面臨產(chǎn)品走出去、企業(yè)走出去和人才走進(jìn)來(lái)三個(gè)挑戰(zhàn)。

　　以施維英公司為代表的國(guó)際化并購(gòu)進(jìn)程中，平穩(wěn)過(guò)渡，留住核心員工，就是人力資源面臨的首要課題。因此，短期內(nèi)，徐工人力資源部關(guān)注了四個(gè)重點(diǎn)：一是要有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和思路，增強(qiáng)人才信心;二是要有一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的跨文化管理團(tuán)隊(duì)，提升企業(yè)的開(kāi)放性;三是要清晰地了解并購(gòu)企業(yè)的人力資源狀況，識(shí)別核心人才;四是要有效借助外力，由專業(yè)的機(jī)構(gòu)研究當(dāng)?shù)氐恼摺⒎?、人文環(huán)境，借人力資源服務(wù)公司之力實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)起步，例如在以巴西公司為代表的海外企業(yè)組建過(guò)程中，HR積極了解當(dāng)?shù)卣叻森h(huán)境，實(shí)現(xiàn)順利起步。

　　徐工一方面以市場(chǎng)化的眼光配好管理團(tuán)隊(duì)的同時(shí)注重二、三梯隊(duì)的中長(zhǎng)期培養(yǎng)，大膽批量化選送高潛人才到海外企業(yè)定期培養(yǎng)鍛煉;另一方面，在高層管理者隊(duì)伍配備時(shí)，以開(kāi)闊的胸懷大膽啟用社會(huì)成熟人才，特別關(guān)注長(zhǎng)期在當(dāng)?shù)貜氖孪嚓P(guān)工作、了解當(dāng)?shù)卣叩闹袊?guó)人，或長(zhǎng)期在跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)分支機(jī)構(gòu)從業(yè)的外國(guó)人，他們的豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)可以避免公司走很多彎路，也有助于豐富人才的國(guó)際化元素，提升和當(dāng)?shù)卣肮蛦T的對(duì)話能力。

　　中西方文化的差異，是橫亙?cè)谥匈Y企業(yè)國(guó)際化道路上一條難以逾越，又必須逾越的鴻溝。據(jù)調(diào)查資料顯示，約82%的跨國(guó)公司的失敗是因?yàn)榭缥幕芾硎《鴮?dǎo)致的。要減少文化沖突帶來(lái)的負(fù)面影響，最首要的是有包容的心態(tài)，要融入當(dāng)?shù)匚幕?，以?dāng)?shù)厝说乃季S來(lái)理解和行事，務(wù)必要拚棄對(duì)抗，提升自信心，以平等取勝，以更高水平的管理取勝。

　　海外人員派駐期結(jié)束后的工作規(guī)劃已成為當(dāng)今擺在眾多跨國(guó)企業(yè)面前的新難題。在國(guó)外連續(xù)工作1年以上的人員，因文化和工作思路的差異，一般很難適應(yīng)原崗位的工作。若希望海外人員在異國(guó)他鄉(xiāng)為企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間服務(wù)，一是要提供海外人員完成階段任務(wù)后的職業(yè)路徑規(guī)劃;二是要出臺(tái)更多的關(guān)心關(guān)愛(ài)政策，解除海外人員對(duì)國(guó)內(nèi)妻兒及父母的后顧之憂，必要時(shí)要適時(shí)出臺(tái)家屬隨行政策，這也已被越來(lái)越多走出去的中資企業(yè)所接受。海外派駐人員長(zhǎng)期生活在國(guó)外，隨著工作閱歷的增長(zhǎng)，自身價(jià)值的提升，面臨的誘惑也會(huì)增多，離職率會(huì)上升。因此，要根據(jù)海外人才的物質(zhì)、精神和文化需求，建立健全對(duì)內(nèi)有吸引力、對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力的海外人才留用機(jī)制。徐工正是用開(kāi)放的態(tài)度，彰顯人文關(guān)懷，扎實(shí)打造雇主品牌，使更多的人才聚攏徐工，成就未來(lái)。