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　　作為十八大黨代表，三一集團董事長梁穩(wěn)根說，2012年，三一重工的國際化收入約100億元，只占公司銷售額15%;五年后，希望國外銷售額占比可達到40%~50%。也因此，梁穩(wěn)根將國際化視為公司的第三次創(chuàng)業(yè)。

　　而為了給第三次創(chuàng)業(yè)打好根基，2011年底，三一重工已將2012年設(shè)定為公司的內(nèi)部管理年——對內(nèi)，公司將通過“信息化”和“國際化”，推動公司營收增長由“兩翼”(研發(fā)+服務(wù))變?yōu)檠邪l(fā)+服務(wù)+制造，實現(xiàn)“三輪”驅(qū)動。

　　服務(wù)起家

　　2011年，三一集團實現(xiàn)營收總額802億元，成為全球排名第六的中國工程機械“龍頭”。這也意味著，這家1989年開始創(chuàng)業(yè)的公司，其1994年推行的“雙進戰(zhàn)略”取得了成功。

　　所謂“雙進戰(zhàn)略”，是三一集團的第二次創(chuàng)業(yè)。相較于最初在偏遠的湖南省漣源市從事焊接材料業(yè)務(wù)，1994年，梁穩(wěn)根采納現(xiàn)任三一重工副董事長兼執(zhí)行總裁向文波的建議，將公司總部搬遷到了湖南省會長沙星沙縣，“進入大城市”;同時，公司主營也轉(zhuǎn)變?yōu)榛炷翙C械制造，“進入大行業(yè)”。

　　生逢其時的三一重工趕上了20世紀末、21世紀初中國工業(yè)化和城鎮(zhèn)化的好機會。但對于創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多的梁穩(wěn)根、向文波們來說，方向選得對，基礎(chǔ)卻是一窮二白。

　　在這樣的情形下，梁穩(wěn)根必須一面四處延攬人才，一面解決混凝土機械銷售出去的服務(wù)問題。

　　與彼時維修服務(wù)口碑最好的海爾家電等相比，工程機械的服務(wù)難度更大：家電產(chǎn)品出了問題，最多不過是一時半會無法使用;但售價動輒數(shù)十萬元的混凝土機械設(shè)備卻必須在兩小時內(nèi)解決問題——逾時，混凝土就會凝固，不僅拖延客戶繁重的施工任務(wù)，還將造成機械設(shè)備的損壞，數(shù)額巨大。

　　也正是考慮到這一層原因，面對初期技術(shù)積累并不深厚的困境，梁穩(wěn)根尤其重視三一重工的售后服務(wù)，并采取了嚴格的維修策略：無論刮風(fēng)下雨，只要設(shè)備出了問題，維修工程師隨叫隨到;不管原因是產(chǎn)品問題，還是使用問題，修好了再說。

　　就是靠著三一重工維修工程師最初的吃苦精神，三一重工在國產(chǎn)設(shè)備中的口碑逐漸打響。而三一重工服務(wù)也從最初提供24小時×7天的“保姆式服務(wù)”，日臻完善，“專家式服務(wù)”、工程師主動巡檢、GPS遠程診斷、“一生無憂”等服務(wù)內(nèi)容和承諾不斷升級。

　　當然，服務(wù)之外，三一重工的研發(fā)投入也隨著銷售額的日益增大而水漲船高。包括易小剛、李冰等行業(yè)知名的研發(fā)專家，幫助公司產(chǎn)品不斷豐富類別，提升性能。就像梁穩(wěn)根說的，三一重工每年的研發(fā)投入都要占到銷售額的5%以上。三一重工保持的全球混凝土設(shè)備最長臂架紀錄也一再被自己刷新。

　　并購加合資

　　但對于三一重工來說，僅僅依靠研發(fā)和服務(wù)“雙輪”驅(qū)動的業(yè)績增長，終究顯得“弱項”突出——要知道，日本在上世紀末產(chǎn)生了一批影響世界的品牌企業(yè)的同時，諸如豐田精益生產(chǎn)等管理方面的創(chuàng)新，也同樣吸引了全球企業(yè)的關(guān)注目光。

　　而工程機械企業(yè)與基礎(chǔ)投資的緊密關(guān)系，其作為一國經(jīng)濟榮枯信號的先導(dǎo)作用，都需要企業(yè)有更好的方式來組織產(chǎn)能，以保持庫存適度。也正是意識到三一重工在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的極大提升空間，梁穩(wěn)根提出了服務(wù)、研發(fā)之外，將生產(chǎn)變?yōu)楣拘碌暮诵母偁幜Φ睦砟睢?/P>

　　要做到這些，除了供應(yīng)鏈的良好管理、協(xié)作外，生產(chǎn)工人技能及產(chǎn)線自動化程度、企業(yè)信息化程度均必不可少。

　　好在三一集團內(nèi)部的IT技術(shù)部門相當強大。早在2006年三一重工準備創(chuàng)建自己的企業(yè)控制中心(ECC)時，這一部門就發(fā)揮了重要作用。ECC可以通過GPS定位技術(shù)，顯示三一已售出設(shè)備的分布位置，通過在已售出設(shè)備上安裝的發(fā)射裝置，顯示機器的各種運行狀態(tài)參數(shù)。

　　于是，當2011年底，梁穩(wěn)根意識到國內(nèi)工程機械市場即將由高速增長進入平穩(wěn)增長期后，2012年苦練內(nèi)功、優(yōu)化企業(yè)管理水平、為下一個快速增長期到來儲備能量，成為策略主基調(diào)。

　　也是在此背景下，“一強”(建立強大的企業(yè)文化體系)、“兩化”(國際化和信息化)、“三優(yōu)”(產(chǎn)品、服務(wù)和人才)、“三控制”(成本、預(yù)計貨款、進一步投資流程及進度)被作為長期戰(zhàn)略在三一重工內(nèi)部明確下來。

　　其中，考慮到三一重工開啟國際化進程已有多年，包括海外自主設(shè)廠，日漸進入收獲期，在國內(nèi)市場日漸進入平穩(wěn)增長期之后，國際化市場成為未來主要增長點關(guān)鍵。巧合的是，受歐債危機影響，2011年底，混凝土機械原全球第一品牌——普茨邁斯特(業(yè)內(nèi)俗稱“大象”)準備轉(zhuǎn)讓，三一重工遂果斷出手，2012年1月初即敲定了雙方的并購合約。

　　更進一步的是，三一重工2012年初并購大象開啟國際化之后，還開始與海外企業(yè)成立合資公司銷售產(chǎn)品。至此，海外自主投資建廠、并購和合資三種國際化手段，三一重工悉數(shù)有了經(jīng)驗，而至2012年6月底中報公布，三一重工印度、巴西、美國等海外子公司已經(jīng)開始盈利。