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2002年，柳工樹立了“899”的豐碑，王曉華董事長提出了“建設(shè)開放的、國際化的柳工”的宏偉目標(biāo)。十年過去，公司的國際化業(yè)務(wù)取得翻天覆地的成就，而伴隨著國際化業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司的組織與人才國際化的發(fā)展也取得了長足進(jìn)步。

早在2002年前后，除了高層領(lǐng)導(dǎo)之外，柳工人對國際化的認(rèn)識幾乎只是停留在對柳工進(jìn)出口公司中出口業(yè)務(wù)的認(rèn)識，對國際化人才的理解和認(rèn)識也只是停留在是否具有外語溝通能力上。當(dāng)時作為公司國際化業(yè)務(wù)先鋒的進(jìn)出口公司，真正能熟練用外語進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通的不到10人。甚至直到2005年，全公司能熟練用外語進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通的也不到50人。2005年召開的國際經(jīng)銷商年會，現(xiàn)場英語翻譯都是從公司外部請來的……然而，這一切并不能阻止柳工人對國際化的追求，也不能澆滅柳工對國際化人才隊(duì)伍建設(shè)的熱情：從2003年12月起，公司引進(jìn)了第一位全職的外籍員工———曾任克拉克（比利時）公司橋箱廠經(jīng)理的比利時籍專家萬戈文先生。他也是迄今為止為柳工服務(wù)年限最長的外籍員工（直到2011年12月，因身體的原因公司才與他終止了雇傭合同）。到目前為止，公司有來自美國、英國、澳大利亞、比利時、波蘭、荷蘭、加拿大、印度、巴西等10多個國家和地區(qū)的外籍員工1400多人（含柳工波蘭、柳工印度本地的員工），占員工總?cè)藬?shù)的10%。長期或中短期在柳州總部工作的中高級外籍經(jīng)理，包括副總裁閉同葆、中央研究院試驗(yàn)總監(jiān)愛德華、卓越制造中心工廠研究所所長約翰、品牌公關(guān)部部長史黛西等10多人，覆蓋研發(fā)、制造、營銷、品牌管理等多個領(lǐng)域。在公司內(nèi)部能用外語開展工作的員工也近1000人。員工出國再也不是稀有的、榮譽(yù)性質(zhì)的機(jī)會，而純粹就是正常的差旅活動。

然而，柳工國際化人才隊(duì)伍建設(shè)的目標(biāo)并不是狹隘地著眼于有多少外籍員工、有多少人能講英語、有多少人出過國，而是指應(yīng)具備以下素質(zhì)的人才：具有寬廣的國際化視野和強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識；熟悉掌握本專業(yè)的國際化知識；熟悉掌握國際慣例；較強(qiáng)的跨文化溝通能力；獨(dú)立的國際活動能力；較強(qiáng)的運(yùn)用和處理信息的能力；且必須具備較高的政治思想素質(zhì)和健康的心理素質(zhì)，能經(jīng)受多元文化的沖擊，在開展國際性業(yè)務(wù)中體現(xiàn)出較高職業(yè)素養(yǎng)。

在過去的十年時間里，盡管在人才國際化的建設(shè)上仍處于探索階段，但是公司在圍繞人才規(guī)劃的國際化、人才流動和管理的國際化、人才素質(zhì)的國際化、人才培養(yǎng)發(fā)展的國際化以及人才評價的國際化等方面開展了大量的工作，也取得了長足的進(jìn)步，有力地支撐著國際化柳工的發(fā)展。

人才規(guī)劃的國際化。2005年，公司在“十一五”的人才建設(shè)規(guī)劃體系中確定了“提高員工滿意度，控制員工總量，促進(jìn)人才合理流動”作為當(dāng)時的人力資源工作目標(biāo)，并以“優(yōu)化職能結(jié)構(gòu)，優(yōu)化學(xué)歷結(jié)構(gòu)，優(yōu)化中基層管理人員知識結(jié)構(gòu)，優(yōu)化中基層管理人員年齡結(jié)構(gòu)”作為主要的工作舉措。2010年，公司在世界最知名的咨詢公司——麥肯錫指導(dǎo)下，再次完成了“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃的梳理，同時在隨之完成的人力資源規(guī)劃中，明確了“（吸引和培養(yǎng)）20多位具備國際視野的‘總經(jīng)理式’的高管，20多位產(chǎn)品經(jīng)理式的人才，100多位具有專家級專業(yè)知識的中層經(jīng)理，海外人才占比大于10%”這樣的人才規(guī)劃目標(biāo)。公司的國際化人才隊(duì)伍建設(shè)正是在這些規(guī)劃的指引下不斷推進(jìn)。

人才流動和管理的國際化。在公司業(yè)務(wù)國際化伊始，國際化人才的流動和布局主要是原進(jìn)出口公司對外開展業(yè)務(wù)和外派到海外辦事處工作的單向公司方式。2002年之前，對人才的補(bǔ)充基本上是以對從校園招聘進(jìn)來的新人進(jìn)行培養(yǎng)為主，連社會招聘都沒有過。2002年5月份，公司開始進(jìn)行第一次大規(guī)模社會招聘。從此以后，每年都進(jìn)行各種形式的招聘活動，包括借助獵頭公司物色高端人才。人才的流動和派遣也涵蓋了有從國內(nèi)派駐海外工作，有從海外招聘外籍和外籍華人到中國工作，有從海外公司直接招聘本地國籍員工，也有從第三國招聘外籍人員到海外公司工作。在崗位安排上，有正職是外籍經(jīng)理、副職是中國籍經(jīng)理的，也有相反的。

人才素質(zhì)的國際化。國際化人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)并不是能否講外語、是否出過國、是否是外籍員工，而是視野、思維模式、專業(yè)知識、國際業(yè)務(wù)規(guī)則掌握能力、跨文化溝通能力和良好的職業(yè)素養(yǎng)。在實(shí)際工作中，有的部門領(lǐng)導(dǎo)和員工，外語能力并非很好，但并不影響其推進(jìn)國際化的能力。在這其中有兩個比較典型的例子：一是裝載機(jī)事業(yè)部總裝廠、結(jié)構(gòu)件廠等派到印度推進(jìn)生產(chǎn)工作的一線工人，盡管他們的外語能力并不強(qiáng)，有的出去之前甚至只是從ABC開始簡單培訓(xùn)，但憑他們的專業(yè)能力和敬業(yè)精神，并不影響他們在印度開展工作。二是信息技術(shù)部在全球推進(jìn)SAP工作。盡管推進(jìn)SAP的專業(yè)人員很多原來都沒有出過國，但也并沒有影響他們在印度和歐洲公司推進(jìn)SAP系統(tǒng)的試點(diǎn)實(shí)施工作。當(dāng)然，有良好的外語溝通能力，將會使溝通的效率更高。但是，在開展工作和考慮問題時，是否將全球的業(yè)務(wù)納入自己的視野來考慮則顯得更為重要。

人才培養(yǎng)發(fā)展的國際化。對專業(yè)人才、技能人才和經(jīng)營管理人才等三支隊(duì)伍的培養(yǎng)，一直是公司持續(xù)投入和關(guān)注的工作。在過去的十年里，第一持續(xù)不斷與國內(nèi)外知名院校合作進(jìn)行人才培養(yǎng)，如與華中科技大學(xué)、吉林大學(xué)、重慶大學(xué)、浙江大學(xué)等聯(lián)合在公司內(nèi)舉辦工程碩士班，選送優(yōu)秀的員工參加學(xué)習(xí)。第二，也選送優(yōu)秀的經(jīng)理人員到海外留學(xué)，如到英國桑德蘭大學(xué)、美國中央華盛頓大學(xué)攻讀研究生。第三，通過與院校合作“產(chǎn)學(xué)研”項(xiàng)目培養(yǎng)人才，如與吉林大學(xué)通過變矩器開發(fā)項(xiàng)目聯(lián)合培養(yǎng)博士。第四，通過博士后工作站培養(yǎng)人才。第五，依據(jù)公司自己制定的《技術(shù)專家評定及管理辦法》和《技能專家評定及管理辦法》，為員工的職業(yè)發(fā)展拓寬了通道。此外，公司初步建立的以繼任者計劃為中心、以人才盤點(diǎn)為主要表現(xiàn)形式、以柳工國際管理學(xué)院為平臺的人才培養(yǎng)和發(fā)展體系，也將是未來國際化人才培養(yǎng)和發(fā)展的重要途徑之一。

人才評價的國際化。為了做好對人才的評價，首先得建立能力模型和勝任力模型。2008年，公司在國際知名公司———美世咨詢公司的指導(dǎo)下，建立了用于人才評價的“八項(xiàng)核心能力”和“八項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力能力”標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合這些標(biāo)準(zhǔn)，公司也先后采取了360°評價、PDP測評、Birkman評價、16PF、九型人格等工具對人才進(jìn)行測評，為人才的選拔和評價提供一種相對科學(xué)的輔助工具。在人才的評價工作中，最核心的評價還是績效評價。從2006年開始，公司就實(shí)施一種基于平衡積分卡模式和理念的績效管理考核辦法。這些評價工具和方法的應(yīng)用，為國際化人才的評價提供相對科學(xué)的依據(jù)。

人是生產(chǎn)力中最積極的因素。在建設(shè)“開放的、國際化的柳工”思想指導(dǎo)下，在過去的十年里，公司各方面的業(yè)務(wù)取得令人矚目的成就。公司要成就百年老店的輝煌，成就工程機(jī)械行業(yè)世界級企業(yè)的愿景，人才隊(duì)伍的不斷國際化將是柳工國際化的重要基石。