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　　在中國經(jīng)濟力求“軟著陸”的過程中，工程機械行業(yè)也正經(jīng)歷著20多年來最為嚴峻的挑戰(zhàn)。2008年國家“四萬億”經(jīng)濟刺激計劃之后：這個行業(yè)不僅與國家基礎設施投資緊密相關，且相當比例的產(chǎn)品通過融資租賃方式銷售出去，可想而知，經(jīng)濟下行帶來的轉型壓力巨大。

　　而在三一重工集團CFO段大為看來，中國的城市化和工業(yè)化至少還將持續(xù)和深化10~15年，具備自主技術產(chǎn)權的工程機械企業(yè)仍將是國內(nèi)少有的具備國際競爭力的行業(yè)之一。

　　長期總體趨勢向上

　　記者：你怎么看待宏觀經(jīng)濟走勢?三一怎么看待其對于公司業(yè)務發(fā)展的影響?

　　段大為：總的來說，中國工程機械行業(yè)和國家基礎設施建設相關性比較高。過去十年中，我們也經(jīng)歷過階段性的波峰波谷。但總趨勢向上，總體增速也非?？臁＿@說明兩個問題，一是宏觀上，國家城市化還在發(fā)展。目前，我國正進入工業(yè)化和城市化的關鍵時期。工業(yè)化使得農(nóng)業(yè)人口轉化為城市人口，但是目前進入城市工作的兩三億人，仍處在城市和農(nóng)村之間來回搖擺的狀態(tài)。

　　工業(yè)化需要穩(wěn)定人口，要使得農(nóng)業(yè)人口變?yōu)楣I(yè)人口，就需要大力投資基礎設施建設，提供公共資源服務。

　　另一方面我國的基礎設施本身有欠賬，總量仍然不足。國家仍處于城市化進程，這基本還需要10~15年，要與國家發(fā)展的基本水平相適應，基礎設施投資的總量還很大。結合國家目前所處的歷史階段，實際上我們對中長期發(fā)展充滿信心。

　　在國際市場上，中國工程機械企業(yè)也開始參與國際競爭，包括三一和行業(yè)其他龍頭企業(yè)，都在加速向外走。很多新興市場國家較中國基礎設施更差,如以印度為代表的南亞國家、以巴西為代表的南美國家都有需求。

　　中國工程機械企業(yè)已經(jīng)接近發(fā)達國家水平，在國際化機會和中國的中長期發(fā)展中，關鍵就看自己怎么去把握有自主技術，產(chǎn)品性價比很有競爭力的優(yōu)勢。怎么做得更好，而不是受困于環(huán)境。

　　全球最大的工程機械企業(yè)卡特彼勒有句話說得非常好，“經(jīng)濟有波峰波谷很正常，但下一波經(jīng)濟周期時，卡特彼勒占的位置一定比上一次要好?！边@個非常值得借鑒、思考和學習，企業(yè)發(fā)展不能完全依賴大勢，外部好，企業(yè)好;外部不好，企業(yè)不好，這不是企業(yè)長久經(jīng)營之道。

　　記者：三一上半年仍然保持了微幅增長，但對于公司原定的2012年突破1000億元銷售額的目標，挑戰(zhàn)是否很大?作為企業(yè)CFO，該如何從財務管理的角度保持增長態(tài)勢?

　　段大為：整體年營收千億元的目標可能要推遲一段時間，但這個目標一定能實現(xiàn)?？ㄌ乇死战衲赇N售額預期接近700億美元，折合人民幣超過4000億元的規(guī)模。行業(yè)排名第二的小松也接近300億美元，說明這個行業(yè)的天花板還很高。

　　三一目標就是學習和趕超小松和卡特彼勒，所以千億元不是最高目標。為此，我們在經(jīng)營策略上也做了一些調整，聚焦在提升自己的管理水平，而信息化和工業(yè)化的結合，也正是三一加速趕超領先企業(yè)的重要路徑。

　　防范風險，更要抓住機會

　　記者：對產(chǎn)品銷售國際化和采購全球化的三一來說，可能會帶來哪些變化?

　　段大為：在三一，全球化采購思路的提出和實踐，至少已經(jīng)進行了10~15年。例如一些汽車底盤，三一會采用德系、日系部件;液壓件則是來自德國。進行全球采購，三一很早就擺脫了單純中國市場的影響;另一方面，三一不斷加大自主研發(fā)，研發(fā)高端產(chǎn)品，瞄準高端定位，而不是低成本、低價格，聚焦差異化。三一盈利能力很強，邊際成本相對變小?？梢哉f，三一差異化發(fā)展戰(zhàn)略很早就擺脫了成本帶來的問題，比較個性化。

　　確實，國際化采購，國際影響很關鍵，我們有歐元區(qū)、日元區(qū)、美元區(qū)采購。日元漲，采購就貴;歐元跌，成本就低。去年日本地震曾對上游供應造成影響，我們就從歐洲區(qū)增加些采購儲備。工程機械行業(yè)，不像IT行業(yè)，產(chǎn)品及零配件價格整體比較穩(wěn)定，階段性增加儲備的部件會隨著生產(chǎn)銷售用掉，不會帶來積壓或者貶值。

　　而因為面對全球供應鏈，三一關注的國際因素也比較多，像匯率、政治經(jīng)濟因素。針對一些突發(fā)事件可能會對供應能力帶來影響的問題，三一有靈活的應對預案和措施。

　　記者：年初并購“大象”(德國普茨邁斯特)后，三一需要在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置自己的海外基地。在推進國際化途中，公司將怎樣既保證發(fā)展速度，又合理控制風險?

　　段大為：首先，有幾個觀點需要明確。并購這個“大象”不意味著三一國際化策略的改變。

　　“大象”過去是混凝土企業(yè)全球第一，三一自混凝土發(fā)展起家，到今天混凝土也是主營業(yè)務。對方既是三一的學習對象，也是競爭對手。所以一旦“大象”出現(xiàn)在并購市場上，某種情況下三一是志在必得，這個例子很特殊。

　　未來，三一的國際化仍以自主發(fā)展為主，但是不排斥、不放棄并購，同時對并購機會持謹慎態(tài)度，具體情況具體對待。 并購后，企業(yè)整合還是比較好的。從三一整體管理團隊來講，不管是董事長、CEO，還是CFO，大家都是辯證統(tǒng)一地看問題，既不單純看機會，也不過分強調風險。面對各種問題，把事情考慮得更全面，首先是抓住機會，在這個前提下防范風險。這個問題不是不同崗位的差別，而是觀點和態(tài)度、思維方法的問題。

　　判斷、控制風險的關鍵還是要看客戶本身的業(yè)務和素質。如果不是一個好的客戶，怎樣都有風險。關注客戶是一方面，更重要的是關注其資質、業(yè)務、發(fā)展，而非為了片面追求銷售，放低銷售門檻，這樣就不理性了。

　　更根本的方法則是做好產(chǎn)品和服務，就有更好條件吸引優(yōu)質客戶，這樣自然降低風險作為企業(yè)經(jīng)營，財務只是其中一個方面。三一有些理念是長期堅持的。研發(fā)技術、創(chuàng)新驅動，這是基本特點。