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　　三一重工奧巴馬企業(yè)維權(quán)美國(guó)作為企業(yè)，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)程中，自然免不了會(huì)遇到種種困難，包括產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、公關(guān)等等，然而近來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，諸如華為、中興等，它們?cè)诿绹?guó)市場(chǎng)遭到的打擊更多的是來(lái)自美國(guó)政府的巨大阻礙。除此之外，中國(guó)的光伏企業(yè)在美國(guó)也遭到了雙反的調(diào)查。

　　對(duì)此，華為、中興、尚德、英利等企業(yè)也都積極設(shè)法應(yīng)對(duì)，但似乎收效甚微。然而，在同樣的問(wèn)題上，三一重工卻做出相當(dāng)大膽的決定——起訴美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬索求賠償，這可以說(shuō)是為中國(guó)的企業(yè)做出了好榜樣。

　　三一重工副總裁賀東東在“2012中國(guó)CEO年會(huì)”上表示，崛起的中國(guó)是21世紀(jì)地緣政治的挑戰(zhàn)之一。與此同時(shí)，中國(guó)企業(yè)走出去以后，或明或暗的，在其他國(guó)家的不公平的待遇，比如三一項(xiàng)目在美國(guó)被總統(tǒng)叫停。

　　他呼吁到，“中國(guó)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)走向全球市場(chǎng)的時(shí)候，一定會(huì)動(dòng)到別人的奶酪，我們要善于利用法律武器，歐美自身的體制來(lái)保護(hù)自身的權(quán)益。中國(guó)企業(yè)遇到不公平的待遇，遇到不平等制約的時(shí)候，我們態(tài)度要非常明確，我們一定要勇敢的維權(quán)，拿起法律武器來(lái)維權(quán)，中國(guó)企業(yè)作為一個(gè)群體，能夠面臨各種各樣的經(jīng)濟(jì)制裁的時(shí)候，能夠運(yùn)用法律武器保護(hù)，這樣制裁就會(huì)越來(lái)越少。”

　　此外，他還就三一重工過(guò)去取得的成就和未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略作了回顧和展望。

　　他說(shuō)，“三一重工有限公司創(chuàng)始于1989年，是目前全球最大的混凝土機(jī)械制造商，也是中國(guó)市值最高的工程機(jī)械企業(yè)， 2005年到2009年期間，三一重工股東回報(bào)率平均值為67.4%，位居全球第五。

　　作為中國(guó)企業(yè)，中國(guó)目前一些領(lǐng)先企業(yè)，在第一階段方面已經(jīng)取得了自己的成就，在自己本行業(yè)內(nèi)已經(jīng)取得一定的優(yōu)勢(shì)，下一步的戰(zhàn)略方式就是全球化?！?/P>

　　從他的演講中，我們了解到，2002年三一首批4臺(tái)設(shè)備順利出口，從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始了第一個(gè)階段，然后逐漸在全球建設(shè)我們的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在全球115個(gè)國(guó)家銷(xiāo)售。但是這個(gè)階段還是以在中國(guó)制造工程設(shè)備出口為主的出口階段。

　　第二個(gè)階段是海外投資階段。從06年到09年，三一先后在印度，美國(guó)，巴西等地，設(shè)立了研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的基地。

　　第三階段叫做本土化階段。從2009年至今，從印度工廠正式投產(chǎn)開(kāi)始，在美德印巴開(kāi)始了研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)全價(jià)值鏈的全球本土化發(fā)展之路，并以三一收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特為標(biāo)志，國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)入新紀(jì)元。

　　這是三一重工具有里程碑式的事件，2006年投資印度，07年投資美國(guó)，09年投資德國(guó)，2010年投資巴西，2011年投資印度尼西亞。但是，作為中國(guó)企業(yè)，在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候必然面臨巨大挑戰(zhàn)。

　　賀東東還表示，中國(guó)現(xiàn)在走出去的企業(yè)都有了足夠的實(shí)力，然而卻面臨著來(lái)自于其他國(guó)家的產(chǎn)品服務(wù)，國(guó)際政治等硬實(shí)力到軟實(shí)力一些的巨大阻礙和挑戰(zhàn)。

　　他說(shuō)，“第一個(gè)直接挑戰(zhàn)就是產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)在國(guó)內(nèi)做得成功，一定程度上是基于中國(guó)企業(yè)對(duì)于本土客戶的需求有一個(gè)深刻的了解，然后基于這種了解才能夠提供最佳的針對(duì)中國(guó)客戶的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　但是在走出去的時(shí)候，用簡(jiǎn)單的出口模式去做全球市場(chǎng)，碰到了很多難題。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)對(duì)于海外客戶的需求沒(méi)有辦法深刻了解，也沒(méi)有辦法了解技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。因此只能直接投資，或者通過(guò)并購(gòu)，或者通過(guò)任何方式，一定要建立全球研發(fā)和制造的體系。才能夠有可能為當(dāng)?shù)乜蛻?，為?guó)外本地客戶提供滿足其需求的產(chǎn)品和服務(wù)，這是一個(gè)全球化的必要。

　　第二個(gè)挑戰(zhàn)是品牌。中國(guó)企業(yè)走出去不打自主品牌，沒(méi)有自主品牌，就只能在價(jià)值鏈的低端茍活。而自主品牌的建立，都需要從“中國(guó)制造”的整體負(fù)面形象開(kāi)始，對(duì)于品質(zhì)和服務(wù)的長(zhǎng)期的執(zhí)著，對(duì)于品牌溝通的持之以恒。

　　三一設(shè)備參與世界第一高樓的建設(shè)，以及智利礦難、日本福島核泄露救援，將“中國(guó)制造”的新形象展現(xiàn)在世界舞臺(tái)。

　　第三個(gè)就是關(guān)于文化和管理的挑戰(zhàn)。人是創(chuàng)造一切的主體，沒(méi)有一個(gè)本地化的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，所有這些設(shè)想全部落空。獨(dú)立于歐美主流文化之外的，中國(guó)企業(yè)管理風(fēng)格在外面，文化差異非常大，非常容易引起管理上的沖突和文化上的沖突，中國(guó)企業(yè)面臨一個(gè)比較大的軟的挑戰(zhàn)，也是非常致命的挑戰(zhàn)。”

　　因此，他強(qiáng)調(diào)，“三一必須回到一個(gè)基本價(jià)值，作為一個(gè)企業(yè)來(lái)講，追求品質(zhì)改變世界，強(qiáng)調(diào)高品質(zhì)的產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)一切為了客戶的理念，強(qiáng)調(diào)幫助員工成功，愿意與員工共享發(fā)展。

　　無(wú)論是印度，還是德國(guó)，無(wú)論是美國(guó)，還是巴西，要能夠?yàn)榇蟛糠值膯T工所接受——關(guān)注品質(zhì)，關(guān)注員工，關(guān)注客戶?！?/P>

　　他最后用一句話總結(jié)說(shuō)，全球化就是本地化!