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　　國(guó)際化，令多少優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)折戟沙場(chǎng)。而今在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得第一的三一，如何唱就這首國(guó)際歌?

　　國(guó)際歌，強(qiáng)音開(kāi)唱

　　2012年4月初，在三一重工收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特兩個(gè)月之后，位于長(zhǎng)沙的三一總部仍沉浸在喜悅之中。被長(zhǎng)沙人艷羨的三一員工，因這筆海外收購(gòu)而在親友面前更有面子?！叭怀闪藝?guó)際化大公司”，這比“在外企工作更光彩，我們的干勁更足了”。一位員工這樣告訴《中外管理》記者。

　　不過(guò)，在創(chuàng)始人梁穩(wěn)根的考量中，收購(gòu)當(dāng)然不是為了賺面子，而是直接與三一集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。在梁看來(lái)，如果沒(méi)有國(guó)際化，三一最多就是個(gè)大一點(diǎn)的個(gè)體戶(hù)而已。在三一集團(tuán)的中期規(guī)劃中，2012年要實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售1000億元的目標(biāo)，而2015年海外市場(chǎng)要占到30%左右——此前三一的海外銷(xiāo)量?jī)H占總量約5%，嚴(yán)格來(lái)講三一還不是一個(gè)國(guó)際級(jí)公司。而年初收購(gòu)德國(guó)“大象”讓三一人看到了希望。

　　戰(zhàn)略決定企業(yè)存亡。三一的高層們將國(guó)際化看作是一場(chǎng)非打不可的硬仗，并把它稱(chēng)為繼1989年初創(chuàng)、2003年上市之后的第三次創(chuàng)業(yè)。在海外一向注重內(nèi)生性增長(zhǎng)的三一，為何此次快速出手?國(guó)際化使多少中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)夢(mèng)斷他鄉(xiāng)，三一的海外戰(zhàn)略能出奇制勝嗎?

　　站到德國(guó)“大象”的肩膀上

　　事實(shí)上，三一已經(jīng)進(jìn)行了10年的國(guó)際化，一直以來(lái)，并不順暢。

　　數(shù)據(jù)不會(huì)說(shuō)謊：2007年三一集團(tuán)銷(xiāo)售達(dá)到100億元，2011年更躍升至802億元，而海外市場(chǎng)的業(yè)務(wù)表現(xiàn)卻一路下行。全球金融危機(jī)爆發(fā)后，三一重工(微博)的海外業(yè)務(wù)收入從2008年的34.64億元下降至2010年的21.31億元。直至2011年才逆勢(shì)回升，國(guó)際業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入34.25億元，同比增長(zhǎng)60.72%。

　　三一重工總裁向文波(微博)對(duì)此解釋為：2008年危機(jī)后，國(guó)外需求不暢，而中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)增長(zhǎng)近年來(lái)已超過(guò)海外市場(chǎng)。

　　盡管這一理由有目共睹，但是，投資總不是為了打水漂。從2003年起，三一在全球建立了近170家銷(xiāo)售分公司，2006年至2011年，三一重工更是相繼在印度、美國(guó)、德國(guó)、巴西和印度尼西亞投資建設(shè)海外產(chǎn)業(yè)基地，而直到目前，回報(bào)寥寥。

　　對(duì)多年探索的三一來(lái)說(shuō)，此時(shí)在海外市場(chǎng)，急需破局之舉。

　　機(jī)遇垂憐。一直苦于找不到合適并購(gòu)對(duì)象的三一，終于等來(lái)了2011年底普茨邁斯特有意出售的消息，這當(dāng)然也吸引了包括中聯(lián)重科、卡特彼勒、小松制作所在內(nèi)的國(guó)內(nèi)外工程機(jī)械行業(yè)巨頭的目光。

　　最終，“大象”創(chuàng)始人施萊希特和CEO諾伯特·肖毅在與三一的溝通和參觀(guān)交流后，顛覆了此前他們對(duì)中國(guó)世界工廠(chǎng)的印象，落錘三一。

　　“施萊希特認(rèn)為，我們兩家的合作，‘是一個(gè)必然的事件’”。三一集團(tuán)總裁唐修國(guó)自豪地告訴《中外管理》，“在整個(gè)過(guò)程中，‘大象’CEO諾伯特·肖毅表示只同三一談判，不跟其他任何人談判，就是這樣。”

　　其實(shí)，對(duì)三一而言，收購(gòu)德國(guó)“大象”，還有更深層的戰(zhàn)略考量。

　　在2005年前后，三一集團(tuán)的國(guó)際化已經(jīng)取得了一些進(jìn)展，不過(guò)是集中在南亞、中東和北非等地，市場(chǎng)占有率尚小。此時(shí)，出于戰(zhàn)略考慮，董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根和三一重工總裁向文波決定把產(chǎn)品出口到歐洲，畢竟歐洲是工程機(jī)械的策源地和心臟，其工程機(jī)械的市場(chǎng)份額占到全球份額的1/4強(qiáng)。

　　但是歐洲已經(jīng)形成了普茨邁斯特、小松制作所和卡特彼勒等多足鼎立的局面，較之這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，三一重工在尖端技術(shù)和研發(fā)、國(guó)際化運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)、對(duì)歐洲商業(yè)環(huán)境的了解等方面仍有不小差距。

　　但要想實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，歐洲市場(chǎng)必須拿下。因此2008年，三一選擇了在工程機(jī)械之都——德國(guó)建廠(chǎng)。挺進(jìn)德國(guó)和建立新廠(chǎng)的挑戰(zhàn)極大，正如三一德國(guó)有限公司董事總經(jīng)理賀東東所言，連招聘都變成了“被應(yīng)試者面試，長(zhǎng)達(dá)好幾個(gè)小時(shí)”。消除當(dāng)?shù)厝藢?duì)中國(guó)品牌的偏見(jiàn)更成為最大挑戰(zhàn)。

　　現(xiàn)在，情形已經(jīng)完全不同了。

　　“在工程機(jī)械行業(yè)，三一重工就像一個(gè)20歲不到的年輕人，但是相比50多歲的普茨邁斯特，三一重工缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)、全球化品牌影響力、高品質(zhì)和領(lǐng)先技術(shù)的長(zhǎng)期積累?！毕蛭牟ㄕf(shuō)。資料顯示，目前普茨邁斯特在美國(guó)、巴西、印度、西班牙、俄羅斯、韓國(guó)等國(guó)家設(shè)立了生產(chǎn)基地，在意大利、加拿大、阿根廷、馬來(lái)西亞等50多個(gè)國(guó)家設(shè)立了營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)。收購(gòu)普茨邁斯特等于改變了三一在工程機(jī)械競(jìng)爭(zhēng)格局中的地位。有分析指出，三一重工首起海外收購(gòu)，將使其海外銷(xiāo)售額擴(kuò)大三倍左右。

　　“通過(guò)此次收購(gòu)，三一重工毫無(wú)爭(zhēng)議地?fù)碛谢虺蔀榱艘粋€(gè)世界級(jí)品牌?！毕蛭牟▽?duì)此表示。

　　此次并購(gòu)案，讓三一的國(guó)際化進(jìn)程提速5至10年。

　　戰(zhàn)略先行

　　“企業(yè)戰(zhàn)略需順大勢(shì)而為，注重內(nèi)生性增長(zhǎng)的三一也不會(huì)放棄這樣好的并購(gòu)機(jī)會(huì)。”談及這次引起行業(yè)轟動(dòng)的最新并購(gòu)，三一集團(tuán)總裁唐修國(guó)對(duì)《中外管理》說(shuō)。

　　當(dāng)然不僅僅是一起并購(gòu)案這么簡(jiǎn)單，或許你可以將之理解為三一撬動(dòng)新戰(zhàn)略的起點(diǎn)。

　　其實(shí)，三一歷史上的前兩次創(chuàng)業(yè)，無(wú)論是1989年初創(chuàng)還是2003年上市，無(wú)不受益于戰(zhàn)略抉擇的正確性。

　　1986年，三一前身不過(guò)是地處湖南漣源一個(gè)小山村的焊接材料廠(chǎng)，靠制造人造金剛石、特種材料等起家。當(dāng)年雖然利潤(rùn)不菲，但“野心”很大的創(chuàng)始人梁穩(wěn)根卻非常苦惱：同為湖南民企，三一和遠(yuǎn)大空調(diào)又幾乎是同時(shí)起步，為什么遠(yuǎn)大一下子就能夠做到20億元，而三一卻還不到1億元?即使把全國(guó)的金剛石市場(chǎng)都?jí)艛噙^(guò)來(lái)，也只有10億元。原因就在于三一選擇的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張空間有限，再加上漣源所在地域較為偏僻，交通不便，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境受制約，無(wú)法孕育出世界級(jí)的企業(yè)。

　　1991年，向文波加入三一團(tuán)隊(duì)，他與梁穩(wěn)根的想法不謀而合，都認(rèn)為亟需調(diào)整戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)兩年多的調(diào)研，又多次召開(kāi)專(zhuān)家論證會(huì)，最后梁穩(wěn)根同意了向文波的“雙進(jìn)”戰(zhàn)略：進(jìn)入中心城市——長(zhǎng)沙;進(jìn)入大行業(yè)——工程機(jī)械業(yè)。

　　當(dāng)年的選址也頗有戰(zhàn)略考慮。梁穩(wěn)根最終決定將三一總部定在當(dāng)時(shí)并不起眼的長(zhǎng)沙星沙鎮(zhèn)，“這個(gè)位置，頭頂飛過(guò)的飛機(jī)能看到，腳下開(kāi)過(guò)的火車(chē)能看到，我要讓經(jīng)過(guò)這里的每一個(gè)人能看到三一。”梁穩(wěn)根在當(dāng)年的一次同學(xué)聚會(huì)上表示?，F(xiàn)在星沙鎮(zhèn)的長(zhǎng)沙市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)，因?yàn)槿还I(yè)城的帶動(dòng)，已發(fā)展成一片現(xiàn)代工業(yè)基地。而今天回頭來(lái)看，當(dāng)年的“雙進(jìn)戰(zhàn)略”是三一日后大步向中國(guó)工程機(jī)械領(lǐng)域邁進(jìn)的強(qiáng)大支撐力。

　　接著，上市和股權(quán)分置改革又成為三一再創(chuàng)業(yè)的新起點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展壯大，必須要有強(qiáng)大的資本市場(chǎng)、更多的資金支持，而上市是一個(gè)上佳的途徑，甚至能扭轉(zhuǎn)企業(yè)的命運(yùn)。

　　壯大的三一開(kāi)始嘗試走上市融資之路。2003年7月3日，在上海證券交易所內(nèi)，三一重工董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根敲響了三一重工掛牌上市的銅鑼?zhuān)恢毓こ蔀楣こ虣C(jī)械行業(yè)第一家民企上市公司。2005年，適逢中國(guó)資本市場(chǎng)股權(quán)分置改革，當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)質(zhì)疑之聲四起，向文波向證監(jiān)部門(mén)明確表態(tài)：“三一創(chuàng)建之時(shí)，就表達(dá)了做出一流貢獻(xiàn)的愿望，我們?cè)缸鲋袊?guó)證券市場(chǎng)改革的‘試驗(yàn)田’!”2005年6月10日，三一的股改方案——主動(dòng)提高減持門(mén)檻，做出增加兩項(xiàng)重要減持條件等承諾被高票通過(guò)，三一正式成為“中國(guó)股改第一股”。

　　事實(shí)證明，三一股改極大地推動(dòng)了三一邁上新臺(tái)階，到2011年上市8年市值增長(zhǎng)38倍，股價(jià)上漲十幾倍。在2011年英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》全球500強(qiáng)排行榜排名中，三一重工的市值首次入圍全球500強(qiáng)，位列第431位，成為中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)首家，也是中國(guó)機(jī)械行業(yè)第一家進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)?！霸谀撤N程度上，市值排名比單純的銷(xiāo)售額排名更能體現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和品牌地位?！比患瘓F(tuán)總裁唐修國(guó)表示。

　　經(jīng)歷了重重考驗(yàn)的三一，如今走到了它最重要的節(jié)點(diǎn)——國(guó)際化。國(guó)際化，令多少優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)折戟沙場(chǎng)。一直以來(lái)，三一堅(jiān)守“先唱國(guó)歌再唱國(guó)際歌”。而今在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得第一位置的三一，如何唱就這首國(guó)際歌?

　　破局之后

　　繼1月底宣布收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特后，三一在海外布局上再次出手。2月28日，三一與國(guó)際起重機(jī)巨頭奧地利帕爾菲格集團(tuán)成立兩家合資公司，合資公司之一——三一帕爾菲格特種車(chē)輛裝備有限公司位于長(zhǎng)沙，投資總額9億元人民幣，注冊(cè)資本為3億元人民幣。另一家合資公司位于奧地利，投資總額400萬(wàn)歐元，注冊(cè)資本為200萬(wàn)歐元。兩家合資公司，雙方均各占50%的股權(quán)。

　　“三一的海外戰(zhàn)略，已經(jīng)有自主建廠(chǎng)、海外并購(gòu)、成立合資公司三駕馬車(chē)并行了?！碧菩迖?guó)說(shuō)。此前的2009年1月，三一斥資1億歐元，在德國(guó)科隆建立歐洲研發(fā)中心及機(jī)械制造基地，2012年三一又有海外合資、并購(gòu)兩件大事。今后，三一將會(huì)有更多的帶有Made in Germany， Made in USA，Made in Austria的產(chǎn)品，出現(xiàn)在世界各地。

　　熟悉三一的人都知道，三一有一套完整的企業(yè)文化理念和管理模式。三一是否會(huì)將其推廣至海外呢?“并非如此，關(guān)鍵是做好本土化?！比桓邔訉?duì)此表示。事實(shí)上，三一在德國(guó)建廠(chǎng)，遇到更多的是水土不服：對(duì)“中國(guó)”品牌的不信任、語(yǔ)言障礙、“混血”團(tuán)隊(duì)文化差異等等。

　　“我們收購(gòu)‘大象’后，基本完整保持原有團(tuán)隊(duì)和海外營(yíng)銷(xiāo)渠道，初期僅派少數(shù)幾個(gè)管理人員進(jìn)入而已?！比桓邔訉?duì)媒體表示。

　　不過(guò)，為避免兩個(gè)品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，在海外市場(chǎng)，混凝土泵的銷(xiāo)售以“大象”品牌優(yōu)先。另外，“大象”雖然有完善的全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，但是產(chǎn)品單一，三一將豐富的產(chǎn)品線(xiàn)配合“大象”的泵車(chē)，打包推向全球主要市場(chǎng)，并用高額的激勵(lì)機(jī)制和齊全的產(chǎn)品，促進(jìn)“大象”營(yíng)銷(xiāo)人員的銷(xiāo)售。再有就是，三一利用中國(guó)成本制造低廉的優(yōu)勢(shì)，將自己的零部件輸送給“大象”，以降低成本。

　　至少看上去，這是個(gè)頗為互補(bǔ)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。一個(gè)全球第一加上一個(gè)中國(guó)第一，兩者的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接。目前，并購(gòu)后的整合工作都在計(jì)劃之中，如何將這次收購(gòu)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，三一高層正在尋找最佳方案。

　　也許不用對(duì)其有太多擔(dān)憂(yōu)。“還是要去做，在執(zhí)行中及時(shí)糾正錯(cuò)誤，海外戰(zhàn)略也一樣?！币晃桓邔颖硎?。這也是三一重工“嫉慢如仇”管理機(jī)制中的重要一項(xiàng)，三一人有犯錯(cuò)的準(zhǔn)備，并迅速地從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，采取糾正措施。