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　　面對壓力，國內(nèi)品牌必須做好三件事

　　面對這種無限擴(kuò)大的行業(yè)壓力，謝邦榮為內(nèi)資品牌支了三招。

　　第一，認(rèn)認(rèn)真真研究中國市場，認(rèn)認(rèn)真真按市場規(guī)律辦事。要非常務(wù)實地研究決定自己到底做多大的產(chǎn)業(yè)，需要更多的冷靜，不要再盲目競爭上量?！拔铱茨闵狭?，擴(kuò)大的產(chǎn)能，我不服氣，我也得上，這肯定是錯誤的。”中國到底有多大的市場，未來國際市場到底有多大，要研究透徹，能準(zhǔn)確、認(rèn)真地來給自己定位。比如從整機(jī)來說，你到底生產(chǎn)多少臺?不在量，而在質(zhì)。就是說如何把工程機(jī)械的核心技術(shù)慢慢融入到制造領(lǐng)域，現(xiàn)在工程機(jī)械不但沒有差異化，同質(zhì)化反而越來越嚴(yán)重。作為商品本來應(yīng)該有所差別，才有助于健康競爭，現(xiàn)在這個差別都同質(zhì)化了，幾乎是買一批零件，誰都能裝工程機(jī)械，如果真的把從求量到求質(zhì)的問題解決了，不愁沒有自己的市場。

　　第二，第一步做好了，接著就要從求占有率改向認(rèn)認(rèn)真真篩選用戶，針對龐大的用戶群體，如果不是你的用戶，你去搶是沒用的。其實各行各業(yè)，包括生活資料都是這樣，有高端品牌也有低端品牌，慢慢地把客戶的層次劃分清楚，才能做到有的放矢。這個“劃分”不見得會丟人，市場劃分十幾年下來，優(yōu)質(zhì)的客戶基本上已經(jīng)被外資撈走了，剩下“鍋底”部分，如果不從源頭開始改，光強(qiáng)調(diào)代售管理作用非常有限。做低端的可以慢慢通過制造水平的逐步穩(wěn)定來提升自己的客戶群。

　　第三，對代理商要加強(qiáng)債權(quán)風(fēng)險防范措施的培訓(xùn)，這個措施尤為重要，他是工程機(jī)械各家戰(zhàn)斗隊伍的后院，只有這個后院管理好了，才能保證隊伍的不斷前進(jìn)。

　　行業(yè)危機(jī)呼喚更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)

　　關(guān)于服務(wù)問題，表面上看不是難事，但要深入研究其實相當(dāng)復(fù)雜。大家都在講要掌握核心技術(shù)，首先要確保產(chǎn)品質(zhì)量過硬，什么叫產(chǎn)品質(zhì)量，研究產(chǎn)品質(zhì)量好壞的背后又是什么，那就是可靠性、耐用性，如果再繼續(xù)追問，它為什么可靠性好?耐用性好，這就不是代理商的問題，而涉及到制造商的問題。

　　謝邦榮把制造商分為專業(yè)化生產(chǎn)和一體化生產(chǎn)兩種。“一體化生產(chǎn)帶來的產(chǎn)品肯定要更為優(yōu)質(zhì)，專業(yè)化生產(chǎn)則要略占下風(fēng)。為什么?因為一體化生產(chǎn)，它是一個必須有自己的研發(fā)、自己的零配件、自己組裝成整機(jī)的過程。而專業(yè)化生產(chǎn)廠家是一條組裝流水線，所有的零部件靠配套組裝。這就已經(jīng)讓代理商的服務(wù)水準(zhǔn)有了一個分水嶺。你有零件才能去更好地做服務(wù)，你沒有零件你怎么能更好地做服務(wù)呢?比如現(xiàn)在很多國產(chǎn)及韓系設(shè)備，裝的是康明斯發(fā)動機(jī)，你整機(jī)實現(xiàn)銷售后服務(wù)可能做不下去，因為你的服務(wù)可能會被康明斯的代理搶走，這是很現(xiàn)實的話題。你服務(wù)的技術(shù)有康明斯代理店好嗎?你拿到康明斯零件肯定也沒有他們的零件便宜，另外一個最要命的是你沒有索賠的權(quán)利。比如康明斯的發(fā)動機(jī)出了問題，主機(jī)廠是康明斯最大的客戶，既然是客戶你就沒辦法索賠，你就必須要康明斯或者康明斯的代理來決定這是什么問題，可不可以索賠，這就決定了你服務(wù)水準(zhǔn)的高低，最起碼會非常吃力。你的客戶急的要命，你卻不能決定，還要給廠家報告，廠家再和康明斯協(xié)商，康明斯再派人，這一整套環(huán)節(jié)下來，黃花菜都涼了?！?/P>

　　一體化生產(chǎn)帶來的結(jié)果，就是產(chǎn)品的高可靠性及耐用性，而且便于做服務(wù)。它有研發(fā)和技術(shù)，它就可以技術(shù)轉(zhuǎn)讓，它有零件，它就能自己做服務(wù)，而且制造商能決定給不給你索賠。到了后期，自己的零配件匹配好，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型快。小松的設(shè)備好，就是因為零配件都很好匹配。比如有的品牌用的是康明斯的發(fā)動機(jī)或者濰柴的發(fā)動機(jī)，日韓或是德國的泵。拿川崎的泵來說，因為它非常專業(yè)，它就專門為那些不造泵的用戶去服務(wù)，讓你們同質(zhì)化，是讓你配合它，不是它來配合你。發(fā)動機(jī)也是這個道理，像馬達(dá)跟泵的配合，怎么嚴(yán)防功率損失，一體化的制造商天天在研究，專業(yè)化的就很難在這個上面費(fèi)心思，除非它一年用100萬臺發(fā)動機(jī)，發(fā)動機(jī)制造商才可能會專門為其生產(chǎn)一款發(fā)動機(jī)，如果訂購的量不大，它就不會做這個事情。如果代理商是賣一體化生產(chǎn)商的設(shè)備，在理論上他的服務(wù)一定比賣專業(yè)化生產(chǎn)商設(shè)備的代理商要做得好。謝邦榮強(qiáng)調(diào)說，鋼加集團(tuán)挖掘機(jī)銷售業(yè)績好、服務(wù)做得好，其實都是表面現(xiàn)象，“我們就是做了一個組織的服務(wù)，比如我招人、買車、買工具，然后是培訓(xùn)，我就做了這么個事。其實我們就好比能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)制度鏈條上的一顆螺絲釘而已?！?/P>

　　培養(yǎng)后市場的盈利增長點

　　去年底小松公司給南京鋼加制定了市場目標(biāo)，謝邦榮卻主動申請對目標(biāo)做了適當(dāng)?shù)恼{(diào)低。他說鋼加要想做到市場很高的份額并不難，比如拿首付款來說，以50萬劃條線，想擴(kuò)大份額，首付降到40萬，乃至降到零首付，降低條件誰都會，關(guān)鍵是條件一旦降低，再想提升就難了，而且后續(xù)的債權(quán)管理壓力也很難收拾?！敖鼇泶砩痰拇黉N手段中，連寶馬、大奔都開始送了，那我是不是要給客戶送保時捷，這樣我們肯定玩不起，我今年只做2件事：貫徹好‘16字方針’和開好產(chǎn)品展示會?！?/P>

　　2012年新年伊始，謝邦榮給南京鋼加集團(tuán)提出的16字方針是“現(xiàn)場第一，責(zé)權(quán)前移，推動創(chuàng)新，轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)”，拉開了南京鋼加由銷售型公司向服務(wù)型公司轉(zhuǎn)型的大幕。他還用了一個半月的時間親自給員工講課培訓(xùn)。在第一季度中，光是服務(wù)帶動的配件銷售就達(dá)700多萬的利潤收入。謝邦榮拿“現(xiàn)場第一”來向記者舉例說，“現(xiàn)場第一”就是客戶在哪兒，銷售員就要到哪兒，見了客戶還不能光站著，要多問問客戶有什么需求，沒事兒打桶水幫客戶把設(shè)備洗干凈。而且銷售員必須每月和自己負(fù)責(zé)的客戶見面，請客戶吃飯公司都會報銷，“但是什么時候要能做到客戶請你吃飯，你的銷售肯定要比別人做的好，你的獎金也要比別人多得多。”

　　此外，謝邦榮還要求鋼加在2012年必須開好大型的產(chǎn)品展示會，而且開得越大越好。記者從這項工作提綱中看到，每場展示會舉辦地區(qū)不得低于900人參與。據(jù)說一開始有人反對，有的員工擔(dān)心那樣會有不少雜七雜八的人進(jìn)來，謝邦榮卻告訴有這種擔(dān)心的員工，“能把不相關(guān)的人請來開會，也算是一種工作能力，你以為在馬路上拉幾個人家就愿意過來?”從2012年初到現(xiàn)在，鋼加在產(chǎn)品展示會上投入了600多萬，江蘇13個地市開了13場展示會，有的縣級市也開，已累計吸引了過萬人參與。

　　通過對“16字方針”和大型展示會的嚴(yán)格貫徹，鋼加致力于扭轉(zhuǎn)廣大用戶的固有認(rèn)識，客戶會逐漸意識到，送奔馳寶馬其實還是由自己承擔(dān)而已。2012年前3個月尚看不出明顯的效果，從4月開始，鋼加的產(chǎn)品銷量已經(jīng)明顯提升，特別是維修和零配件的銷量更是猛增。代理商企業(yè)要長期發(fā)展，必須借助信用手段并做好債權(quán)管理，南京鋼加工程機(jī)械集團(tuán)作為發(fā)展成熟的代理商企業(yè)，引進(jìn)外資建立了江蘇金信誠投資擔(dān)保咨詢有限公司，同時又率先成立了江蘇永高融資租賃有限公司，讓整個集團(tuán)的組織和機(jī)構(gòu)框架更健全，在江蘇永高利用信用手段增強(qiáng)鋼加銷售能力的同時，金信誠公司則完全按照科學(xué)的債權(quán)管理法則開展工作，二者有張有弛，珠聯(lián)合璧。謝邦榮自己說，“如果金信誠審核未通過的客戶，就算我自己的簽字也不好使?！闭沁@種“恪守法則”讓鋼加將債權(quán)風(fēng)險都駕馭在一個非常安全的范圍內(nèi)，記者也隱約窺見了謝邦榮和鋼加集團(tuán)在市場風(fēng)浪面前毅然能泰然自若的些許緣由。

　　關(guān)于人人都相當(dāng)關(guān)注的今年市場走勢問題，謝邦榮自己的判斷是前低后高，他說如果把2011年總量中前幾個月的虛數(shù)拿掉，2012年市場跟去年應(yīng)該基本持平，或者說略下降5%-8%。他說今年市場即便再不好，負(fù)增長也不會超過10%。所以只要行業(yè)中的制造商、代理商乃至廣大用戶，都能認(rèn)認(rèn)真真研究市場、按照市場規(guī)律做事，扎扎實實地努力，一步一步來攻克難關(guān)，行業(yè)朝氣蓬勃的明天總會到來。

　　鏈接： 南京鋼加工程機(jī)械實業(yè)有限公司成立于1996年，注冊資金5000萬元，員工人數(shù)1200余人。為了適應(yīng)市場及自身發(fā)展的需求，于2003年在原有鋼加實業(yè)有限公司的基礎(chǔ)上成立了南京鋼加工程機(jī)械集團(tuán)，現(xiàn)有6大管理本部，下屬有28個二級分支機(jī)構(gòu)，分布于江蘇、上海、新疆、日本、香港、深圳等地。 公司是世界著名的日本小松的小松中國的江蘇、新疆代理公司，集整機(jī)銷售、技術(shù)服務(wù)、零配件供應(yīng)、大修、培訓(xùn)為一體，又是山推股份、中國龍工、康明斯等國內(nèi)外知名品牌工程機(jī)械江蘇總代理。南京鋼加工程機(jī)械集團(tuán)被江蘇省總工會評為“模范職工之家”。 作為企業(yè)帶頭人的謝邦榮董事長也得到了社會各界的充分肯定和高度評價，被推選為南京市第11屆、第12屆政協(xié)委員，南京市僑聯(lián)常委，南京市工商聯(lián)執(zhí)行委員等。