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　　從2008年至今，隨著全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的不斷深化以及歐債危機(jī)日漸加劇，世界經(jīng)濟(jì)格局正經(jīng)歷著重新洗牌的過程。從眾多媒體的報(bào)道中我們不難發(fā)現(xiàn)，歐洲一些老牌公司正經(jīng)歷著經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上最為嚴(yán)峻的考驗(yàn)，就連一些行業(yè)巨頭也開始舉步維艱，瀕臨破產(chǎn)的邊緣，海外市場(chǎng)上可謂是哀鴻遍野。

　　同時(shí)，由于中國經(jīng)濟(jì)相對(duì)一枝獨(dú)秀，給本土企業(yè)走向全球市場(chǎng)提供了百年難遇的機(jī)會(huì)，所以這幾年被稱為中國企業(yè)“海外并購年”。然而，對(duì)于許多剛過成年禮的中國本土企業(yè)而言，如何駕馭海外有著數(shù)十年經(jīng)驗(yàn)積淀的高端品牌，卻是一道不太好解答的問題。在這里，筆者想就此談一點(diǎn)自己的看法，希望能對(duì)諸位讀者起到拋磚引玉之效。

　　關(guān)于中國企業(yè)的海外并購，存在著兩種聲音兩種態(tài)度：一種是悲觀論，談到海外并購，就有些談虎色變，因?yàn)檫^去失敗的案例不勝枚舉，造成杯弓蛇影效應(yīng)蔓延開來，似乎海外并購就是頭腦發(fā)熱的大躍進(jìn)和自不量力。殊不知，海外并購的失敗，不是唯有中國企業(yè)才遇到的問題，而是世界企業(yè)共同面對(duì)的難題。從某種程度上來講，海外并購是系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，不僅僅是個(gè)體投機(jī)。此外，還有一種是盲目樂觀主義，在沒有修煉好內(nèi)功，未能看清形勢(shì)和摸清對(duì)方底細(xì)的情況下盲目出擊，最后落得個(gè)沉沙折戟的下場(chǎng)，大傷元?dú)??？陀^形勢(shì)是，中國走向海外市場(chǎng)，融入全球經(jīng)濟(jì)并成為產(chǎn)業(yè)的排頭兵，是大勢(shì)所趨。

　　筆者認(rèn)為，中國企業(yè)的海外擴(kuò)張，合適的進(jìn)入時(shí)機(jī)和品牌戰(zhàn)略至關(guān)重要。本土品牌要想走向國際市場(chǎng)，一定是建立在堅(jiān)實(shí)的國家軟硬實(shí)力結(jié)合的基礎(chǔ)上，才會(huì)落地生根，卓有成效。從這個(gè)角度講，最佳進(jìn)入時(shí)機(jī)要從2010年算起，即中國成為與美國比肩的兩大核心經(jīng)濟(jì)體，成為世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的核心發(fā)動(dòng)時(shí)。這充分說明中國這張名片，在國際舞臺(tái)上開始有了舉足輕重的分量。這為中國本土品牌走向國際化，迅速被國際市場(chǎng)接受和認(rèn)可，奠定了堅(jiān)實(shí)的品牌落地基礎(chǔ)。

　　談到品牌管理，有一位國際頂級(jí)的營銷大師是不能繞過的，他就是定位理論之父——艾里斯，多年前他和特勞特先生合著的《定位》一書風(fēng)靡全球，其核心思想就是不斷強(qiáng)調(diào)“定位”的觀念，就是某個(gè)品牌對(duì)消費(fèi)者心智資源的占有?？辞蹇赐钙淦放频暮诵膬r(jià)值到底是什么，以及如何去維護(hù)。唯有想清楚，做明白以上提出的問題，才能真正有效聚焦資源，在這場(chǎng)品類戰(zhàn)中勝利突圍，獨(dú)樹一幟。

　　典型案例

　　第一個(gè)案例是中聯(lián)重科并購CIFA。當(dāng)時(shí)，很多相關(guān)專家和業(yè)界人士均不看好這項(xiàng)收購，但殊不知這項(xiàng)收購背后的戰(zhàn)略意義有多重要。2.71億歐元不是小數(shù)目，卻也不是當(dāng)時(shí)蕓蕓競(jìng)爭(zhēng)者中的最高價(jià)。

　　中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新很快意識(shí)到，收購資金高低并不是并購成敗的要害，CIFA高層與員工更愿意被哪家企業(yè)并購，可能才是重要因素。為此，總裁詹純新告誡所有高層，在適當(dāng)時(shí)要有所“示弱”。比如，使用“并購”這個(gè)詞，可能會(huì)使CIFA員工感覺不舒服，所以一律換作“合作”。

　　第二個(gè)案例是臺(tái)升集團(tuán)通過并購成為全球第二大家具生產(chǎn)商。該公司本是一家家具OEM企業(yè)，20世紀(jì)90年代首次在美國創(chuàng)造自主品牌受阻后，經(jīng)過長(zhǎng)期資金和技術(shù)的積累，在收購美國環(huán)美家具后，其自主品牌市場(chǎng)份額隨即提升至60%，然后先后收購了4家企業(yè)躍居世界第二大家具生產(chǎn)商。

　　從打造品牌的角度切入，其董事長(zhǎng)郭山輝當(dāng)年在自主品牌遭受海外挫折后，意識(shí)到消費(fèi)者購買的不是企業(yè)本身的實(shí)力和名字，而是品牌背后的核心價(jià)值，即品牌的價(jià)值主張、利益訴求和承諾。于是，他聚焦精力和資源，專注于自身的技術(shù)研發(fā)能力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力的累積，積攢到一定程度后，才開始發(fā)動(dòng)蛇吞象的并購戰(zhàn)。并購之后，臺(tái)升集團(tuán)采用聯(lián)合品牌模式，在維護(hù)品牌資產(chǎn)的同時(shí)，采用品牌背書的市場(chǎng)推廣方式，通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，增加了消費(fèi)者對(duì)其他自創(chuàng)品牌的認(rèn)知度和信任度，提升了市場(chǎng)占有率。

　　第三個(gè)案例是2年前吉利集團(tuán)全資收購沃爾沃轎車業(yè)務(wù)。2012年3月5日，吉利集團(tuán)董事長(zhǎng)李書福做客《中經(jīng)在線訪談》欄目時(shí)表示，為了保證2013年沃爾沃轎車的順利國產(chǎn)，沃爾沃已經(jīng)以外資品牌的身份向主管部門申請(qǐng)與吉利合資，并計(jì)劃建立合資自主品牌，雙方成立50∶50的合資公司。從以上的描述中，我們不難發(fā)現(xiàn)李書福運(yùn)作國際品牌的大智慧。

　　首先，吉利盡管擁有了絕對(duì)的控股權(quán)和話語權(quán)，但依然保留著沃爾沃的血統(tǒng)，不去改變其品牌、技術(shù)團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營策略和產(chǎn)地等。這點(diǎn)是難能可貴的，因?yàn)槔顣７浅Ｇ宄?，沃爾沃的品牌核心價(jià)值是什么，消費(fèi)者需要的是什么。其次，打鐵還需自身硬，吉利沒有放松對(duì)自主品牌的研發(fā)和技術(shù)升級(jí)，先后推出針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的新品牌，與沃爾沃形成協(xié)同作戰(zhàn)矩陣，有效帶動(dòng)了其他自主品牌的市場(chǎng)影響力，全網(wǎng)絡(luò)全方位的覆蓋，滿足了不同市場(chǎng)的不同需求。再次，非常前瞻的關(guān)注汽車產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)和應(yīng)對(duì)之道。這是保持企業(yè)領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)力和汽車產(chǎn)業(yè)打造品牌的根本。最后，非常重要的一點(diǎn)，吉利很善于研究和利用國家相關(guān)的扶持政策，來加強(qiáng)企業(yè)不斷適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

　　最后一個(gè)案例是關(guān)于三一重工并購普茨邁斯特。三一重工的此次并購，從品牌戰(zhàn)略的角度講，除了能夠獲得普茨邁斯特的全球營銷網(wǎng)絡(luò)和核心技術(shù)外，更重要的是打通了上下游的產(chǎn)業(yè)鏈。艾里斯在其扛鼎之作《品牌起源》一書中就有闡述，決定一個(gè)品牌成敗的關(guān)鍵，取決于選擇的品類是否有前途，以及能否成為該品類里的第一位。三一重工正是在這條路上再次邁出了巨大的一步。

　　一點(diǎn)期望

　　中國企業(yè)海外并購的品牌之路，充滿了波濤暗涌和急流險(xiǎn)灘，需要極大的智慧和毅力，才能在這場(chǎng)嚴(yán)酷的戰(zhàn)役中獲得生存和發(fā)展，這是一件功在當(dāng)代利在千秋的偉大事業(yè)，任重而道遠(yuǎn)。衷心希望曾經(jīng)或正在涌入海外并購浪潮中的中國企業(yè)，在風(fēng)云突變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，能夠汲取智慧，放出眼光，以我為主，博采眾長(zhǎng)，兼收并蓄，做大做強(qiáng)!為打造出持續(xù)盈利，世界領(lǐng)先、基業(yè)長(zhǎng)青的中國品牌，而不懈奮斗。