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　　“只有通過在自己擅長的領域深耕細作并以此磨礪出自己的個性，才能使企業(yè)具有讓競爭對手難以復制且僅屬于自己的競爭力。”株式會社小松制作所會長、日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會副會長，也就是《小松模式(全球化經(jīng)濟下企業(yè)成功之道)》的作者坂根正弘在該書的前言中如是說。

　　工程機械又稱建設機械，顧名思義，就是用來開展建設的機械。既有長著巨大臂膀的液壓挖掘機，也有在給履帶拖拉機的前面裝上推土鏟而形成的推土機等。工程機械行業(yè)是堪稱時代風向標的“經(jīng)濟整體的先行指標行業(yè)”，但凡工程機械暢銷的地方，緊隨其后的必將是一個經(jīng)濟飛速發(fā)展的浪潮。

　　小松集團(KOMATSU)成立于1921年，是全球最大的工程機械及礦山機械制造企業(yè)之一，在全球經(jīng)濟形勢風云變幻中，一直屹立不倒。

　　在進入21世紀之后的頭10年里，小松集團經(jīng)歷了兩次危機的洗禮，不僅沒有倒下，反而越變越強，在經(jīng)營水平和利潤率上遠超世界主要競爭對手。它清晰地認識到“以高速增長作為前提的時代已經(jīng)結束”，并且從容面對全球經(jīng)濟形勢的重重危機，這些對于在樂觀大形勢中一沖30年的中國企業(yè)來說，小松模式恐怕更加具有借鑒意義。

　　“改革伴隨著痛苦，但實施改革正是領導者不可推卸的責任?！痹摃髡哒J為，無論是企業(yè)還是國家的財政再建，要想對一個組織的收益體制進行改善，最容易陷入的一個誤區(qū)就是，為追求容易取得立竿見影效果而對“變動費用的削減”，然而此舉實質上是將負擔轉嫁給了生產一線或外部。與其采取這種損人不利己的做法，倒不如果斷地對組織進行徹底的改革。而此時最應該做的，就是對有損企業(yè)活力的“固定費用”進行改革。

　　除了在這個全球化的經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)應該如何轉變經(jīng)營方式，實現(xiàn)有效改革之外，本書還從世界工程機械市場的變化講起，全景式展現(xiàn)了高速增長中的中國市場，敘述了小松集團如何應對21世紀第一個十年里所經(jīng)歷的“兩次危機”，并以作者的自身經(jīng)歷闡明了戰(zhàn)略層次上“磨礪強項”和“改革弱項”的必要性。最后，作者從企業(yè)經(jīng)營實踐擴展到國家治理層面，指出了領導力對于國家治理的重要意義。

　　從內容上看，本書當屬一種實踐性的企業(yè)經(jīng)營論，但換一種角度看，也可以作為一本有關領導力的書來讀，對領導就如何在不斷磨礪企業(yè)強項的過程中，實現(xiàn)“一代更比一代強”的企業(yè)宏愿，給出了全面而深刻的建議。

　　精彩選讀

　　與削減固定費用有關的另一項改革，就是設法提高間接部門的勞動生產率，這也是我在擔任社長期間著力推進的一項重點工作。

　　都說日本工廠具有出眾的勞動生產率，然而之所以能夠做到這一點，一個很重要的原因就在于，在日本的工廠里，無論是對成果還是課題，都始終堅持以用數(shù)據(jù)說話的方式進行評價，并得出明確而客觀的結論。例如，通過每日平均的生產臺數(shù)、不合格品數(shù)量等數(shù)字讓自己工作產出“可視化”。如果能夠做到將“到什么時候為止、將完成哪些改善”這一類的目標以數(shù)據(jù)方式表現(xiàn)出來的話，必將大大有利于組織內成員對這些目標的共享。

　　然而，這些做法到了所謂 “公司總部管理部門”往往就會變得寸步難行。首先，恐怕連“自己現(xiàn)在所做工作的產出是什么”這一點都沒有幾個人真正弄明白，更不用指望將現(xiàn)狀、目標以數(shù)據(jù)方式進行表述的做法了。