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　　這些天，三一重工以3.24億歐元收購德國工程機械巨頭普茨邁斯特的消息，引來了各方的高度關注。

　　TCL帶給業(yè)界的思考遠未停止。國內(nèi)民企經(jīng)過一定時間的積累在財力上具備海外并購的道路，但是真正成為世界范圍內(nèi)具備一定影響力的國際企業(yè)還有一段路要走。國外經(jīng)濟環(huán)境、法律壁壘、文化融合等都將成為制約并購成功與否的因素，而簡單以國際化目標的國際化最后只能自食其果，得不償失。觀察人士希望：中國企業(yè)在海外并購道路上涌現(xiàn)出越來越多的先驅，而不希望他們成為烈士

　　三一重工以3.24億歐元收購德國工程機械巨頭普茨邁斯特的消息一經(jīng)發(fā)布便引來國內(nèi)企業(yè)界的高度關注，這是繼吉利收購沃爾沃之后，中國民企再次走向海外的大手筆。德國作為世界工業(yè)重地，中國企業(yè)深入其中并扮演著救世主的角色，其背后的意義遠遠超越國內(nèi)企業(yè)的任何一次出走。

　　國內(nèi)企業(yè)的海外之路歷來不被人看好，然而卻一次次的制造轟動效應。這背后既有國際經(jīng)濟環(huán)境所賦予的時代機遇，也是民企在經(jīng)過長達30年的成長后逐步登上世界舞臺的真實剪影。面對紛繁復雜的經(jīng)濟形勢以及不可預測的國際競爭環(huán)境，國內(nèi)民企對海外并購的清醒認知，潛心積累與沉淀或會是成功并購的關鍵。

　　三一閃電收購

　　自1994年三一重工進入混凝土機械制造領域，德國普茨邁斯特便成為其學習和超越的對象。經(jīng)歷漫漫的商海洗滌，三一重工已穩(wěn)坐國內(nèi)工程機械制造領域的頭把交椅。反觀普茨邁斯特則每況日下，步步為營，恰逢此時，為雙方的親密接觸提供了有利時機。從初次接觸到達成協(xié)議不到半個月的時間。時隔十八年，三一重工終于如愿以償。

　　近年，三一重工的經(jīng)營重心一直放在國內(nèi)，國際化的道路也走了10年，但是海外銷售額僅占總額的5%。在未來的一段時間海外市場將是三一重工的主攻方向，面對公司的戰(zhàn)略調(diào)整，三一重工需要在海外市場有更大的動作，而收購無疑是走向海外最好的方式。

　　普茨邁斯特至今為止已創(chuàng)立54年，通過自己的技術優(yōu)勢和網(wǎng)絡渠道長期處在行業(yè)的前沿，企業(yè)營收規(guī)模卻無法與三一等國內(nèi)領先企業(yè)相比。特別是最近幾年，受歐洲經(jīng)濟形勢萎靡不振以及德國制造成本高的影響，普茨邁斯特的毛利率只有10%左右，而三一重工的產(chǎn)品毛利率約為40%，巨大的毛利差距讓普茨邁斯特在全球重要項目慘烈的競爭中雄風難再。并且它的創(chuàng)始人卡爾施萊西特已近80歲，12年未進公司，把精力全部轉入慈善和道德研究，自己的孩子又不愿繼承他的事業(yè)，于是便有出售的打算。

　　三一重工在收購后，將會使用普茨邁斯特在全球主要市場擁有的704個銷售點，會讓三一重工的國際化節(jié)省5~10年，瞬間擁有了全球最發(fā)達體系。三一重工總裁向文波在接受媒體采訪時對此次并購的評價更高，他說："即使200億元，也要拿下來，這種資源不可替代，這次收購不是可以以金錢來衡量的，普茨邁斯特的技術，品牌、網(wǎng)絡體系，都不可以用金錢來衡量。這次并購能給我們帶來金錢和時間不能換回來的東西。我們的銷售世界最大，但還不是世界品牌，我們這次收購獲得了一個世界品牌，這是戰(zhàn)略性并購是改變世界競爭格局的并購。"并購之后普茨邁斯特不僅將三一的技術提升到國際領先水準，而且在國際市場上還少了一個強勁的競爭對手，極大地節(jié)省了企業(yè)參與競爭的成本，實現(xiàn)了互補多贏。

　　眾人皆知，僅僅"德國制造"這個產(chǎn)品標簽就足以令人垂涎。目前，雙方已達成協(xié)議，但是仍待相關部門的審核之后才能正式完成交接。

　　蛇是蛇，象是象

　　業(yè)界習慣把國內(nèi)企業(yè)海外并購的商業(yè)行為稱為之為蛇吞象。殊不知已忽略了一點，難道蛇不知道自己會消化不良，而象卻甘愿被蛇吞沒?

　　吉利收購沃爾沃就被貼上了這樣的標簽，李書福多次在公共場合解釋到蛇是蛇，象是象的道理。且先不論蛇與象孰輕孰重的爭論，中國企業(yè)走出海外，甚至擴大國際影響力，海外收購與自建企業(yè)相比起來無疑較為便捷，而在收購之后兩條腿走路的經(jīng)營思路也是最為有效的一種融合方式。

　　吉利集團收購沃爾沃之后，外界一直猜測吉利將會做怎樣的重組，然而李書福戰(zhàn)略明確吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。吉利幫助沃爾沃提供資金支持以及詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃，雙方互不干涉。用李書福的話說："沃爾沃本是一頭猛虎，我做的就是放虎歸山。"自收購完成以來，經(jīng)過近3年運行和市場試探，沃爾沃的業(yè)績得到大幅度提升。關于此次收購成功與否的定論還為時過早，但至少目前來看"兩條腿走路"的戰(zhàn)略值得借鑒。

　　三一重工收購普茨邁斯特后與吉利集團的做法如出一轍。據(jù)梁穩(wěn)根表示，合并完成后普茨邁斯特仍將保持獨立運作，三一重工為其提供一定的資金支持，繼續(xù)保持其在高端市場的地位。而三一重工將繼續(xù)把重心放在國內(nèi)，普茨邁斯特的總部司徒加特也將成為三一在中國以外的新全球總部。三一重工會借助普茨邁斯特的市場渠道和技術開啟全新的國際化道路，為三一重工德的國際路線提供了有力的支持，也是提升影響力的重要策略。

　　在海外并購的初期階段，蛇象分離的經(jīng)營方式是收購方較慣用的打法。有業(yè)內(nèi)人士分析在雙方的磨合適應期，要想賺取到利潤幾乎很難，只有最大程度的有效融合后才會實現(xiàn)價值最大化，當然前提是可以成功的應對和解決所有可能發(fā)生的問題。