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　　這些天，三一重工以3.24億歐元收購(gòu)德國(guó)工程機(jī)械巨頭普茨邁斯特的消息，引來(lái)了各方的高度關(guān)注。

　　TCL帶給業(yè)界的思考遠(yuǎn)未停止。國(guó)內(nèi)民企經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的積累在財(cái)力上具備海外并購(gòu)的道路，但是真正成為世界范圍內(nèi)具備一定影響力的國(guó)際企業(yè)還有一段路要走。國(guó)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律壁壘、文化融合等都將成為制約并購(gòu)成功與否的因素，而簡(jiǎn)單以國(guó)際化目標(biāo)的國(guó)際化最后只能自食其果，得不償失。觀察人士希望：中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)道路上涌現(xiàn)出越來(lái)越多的先驅(qū)，而不希望他們成為烈士

　　三一重工以3.24億歐元收購(gòu)德國(guó)工程機(jī)械巨頭普茨邁斯特的消息一經(jīng)發(fā)布便引來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)界的高度關(guān)注，這是繼吉利收購(gòu)沃爾沃之后，中國(guó)民企再次走向海外的大手筆。德國(guó)作為世界工業(yè)重地，中國(guó)企業(yè)深入其中并扮演著救世主的角色，其背后的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越國(guó)內(nèi)企業(yè)的任何一次出走。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)的海外之路歷來(lái)不被人看好，然而卻一次次的制造轟動(dòng)效應(yīng)。這背后既有國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境所賦予的時(shí)代機(jī)遇，也是民企在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)30年的成長(zhǎng)后逐步登上世界舞臺(tái)的真實(shí)剪影。面對(duì)紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以及不可預(yù)測(cè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，國(guó)內(nèi)民企對(duì)海外并購(gòu)的清醒認(rèn)知，潛心積累與沉淀或會(huì)是成功并購(gòu)的關(guān)鍵。

　　三一閃電收購(gòu)

　　自1994年三一重工進(jìn)入混凝土機(jī)械制造領(lǐng)域，德國(guó)普茨邁斯特便成為其學(xué)習(xí)和超越的對(duì)象。經(jīng)歷漫漫的商海洗滌，三一重工已穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)工程機(jī)械制造領(lǐng)域的頭把交椅。反觀普茨邁斯特則每況日下，步步為營(yíng)，恰逢此時(shí)，為雙方的親密接觸提供了有利時(shí)機(jī)。從初次接觸到達(dá)成協(xié)議不到半個(gè)月的時(shí)間。時(shí)隔十八年，三一重工終于如愿以償。

　　近年，三一重工的經(jīng)營(yíng)重心一直放在國(guó)內(nèi)，國(guó)際化的道路也走了10年，但是海外銷售額僅占總額的5%。在未來(lái)的一段時(shí)間海外市場(chǎng)將是三一重工的主攻方向，面對(duì)公司的戰(zhàn)略調(diào)整，三一重工需要在海外市場(chǎng)有更大的動(dòng)作，而收購(gòu)無(wú)疑是走向海外最好的方式。

　　普茨邁斯特至今為止已創(chuàng)立54年，通過(guò)自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)渠道長(zhǎng)期處在行業(yè)的前沿，企業(yè)營(yíng)收規(guī)模卻無(wú)法與三一等國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)相比。特別是最近幾年，受歐洲經(jīng)濟(jì)形勢(shì)萎靡不振以及德國(guó)制造成本高的影響，普茨邁斯特的毛利率只有10%左右，而三一重工的產(chǎn)品毛利率約為40%，巨大的毛利差距讓普茨邁斯特在全球重要項(xiàng)目慘烈的競(jìng)爭(zhēng)中雄風(fēng)難再。并且它的創(chuàng)始人卡爾施萊西特已近80歲，12年未進(jìn)公司，把精力全部轉(zhuǎn)入慈善和道德研究，自己的孩子又不愿繼承他的事業(yè)，于是便有出售的打算。

　　三一重工在收購(gòu)后，將會(huì)使用普茨邁斯特在全球主要市場(chǎng)擁有的704個(gè)銷售點(diǎn)，會(huì)讓三一重工的國(guó)際化節(jié)省5~10年，瞬間擁有了全球最發(fā)達(dá)體系。三一重工總裁向文波在接受媒體采訪時(shí)對(duì)此次并購(gòu)的評(píng)價(jià)更高，他說(shuō)："即使200億元，也要拿下來(lái)，這種資源不可替代，這次收購(gòu)不是可以以金錢(qián)來(lái)衡量的，普茨邁斯特的技術(shù)，品牌、網(wǎng)絡(luò)體系，都不可以用金錢(qián)來(lái)衡量。這次并購(gòu)能給我們帶來(lái)金錢(qián)和時(shí)間不能換回來(lái)的東西。我們的銷售世界最大，但還不是世界品牌，我們這次收購(gòu)獲得了一個(gè)世界品牌，這是戰(zhàn)略性并購(gòu)是改變世界競(jìng)爭(zhēng)格局的并購(gòu)。"并購(gòu)之后普茨邁斯特不僅將三一的技術(shù)提升到國(guó)際領(lǐng)先水準(zhǔn)，而且在國(guó)際市場(chǎng)上還少了一個(gè)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，極大地節(jié)省了企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的成本，實(shí)現(xiàn)了互補(bǔ)多贏。

　　眾人皆知，僅僅"德國(guó)制造"這個(gè)產(chǎn)品標(biāo)簽就足以令人垂涎。目前，雙方已達(dá)成協(xié)議，但是仍待相關(guān)部門(mén)的審核之后才能正式完成交接。

　　蛇是蛇，象是象

　　業(yè)界習(xí)慣把國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)的商業(yè)行為稱為之為蛇吞象。殊不知已忽略了一點(diǎn)，難道蛇不知道自己會(huì)消化不良，而象卻甘愿被蛇吞沒(méi)?

　　吉利收購(gòu)沃爾沃就被貼上了這樣的標(biāo)簽，李書(shū)福多次在公共場(chǎng)合解釋到蛇是蛇，象是象的道理。且先不論蛇與象孰輕孰重的爭(zhēng)論，中國(guó)企業(yè)走出海外，甚至擴(kuò)大國(guó)際影響力，海外收購(gòu)與自建企業(yè)相比起來(lái)無(wú)疑較為便捷，而在收購(gòu)之后兩條腿走路的經(jīng)營(yíng)思路也是最為有效的一種融合方式。

　　吉利集團(tuán)收購(gòu)沃爾沃之后，外界一直猜測(cè)吉利將會(huì)做怎樣的重組，然而李書(shū)福戰(zhàn)略明確吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。吉利幫助沃爾沃提供資金支持以及詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，雙方互不干涉。用李書(shū)福的話說(shuō)："沃爾沃本是一頭猛虎，我做的就是放虎歸山。"自收購(gòu)?fù)瓿梢詠?lái)，經(jīng)過(guò)近3年運(yùn)行和市場(chǎng)試探，沃爾沃的業(yè)績(jī)得到大幅度提升。關(guān)于此次收購(gòu)成功與否的定論還為時(shí)過(guò)早，但至少目前來(lái)看"兩條腿走路"的戰(zhàn)略值得借鑒。

　　三一重工收購(gòu)普茨邁斯特后與吉利集團(tuán)的做法如出一轍。據(jù)梁穩(wěn)根表示，合并完成后普茨邁斯特仍將保持獨(dú)立運(yùn)作，三一重工為其提供一定的資金支持，繼續(xù)保持其在高端市場(chǎng)的地位。而三一重工將繼續(xù)把重心放在國(guó)內(nèi)，普茨邁斯特的總部司徒加特也將成為三一在中國(guó)以外的新全球總部。三一重工會(huì)借助普茨邁斯特的市場(chǎng)渠道和技術(shù)開(kāi)啟全新的國(guó)際化道路，為三一重工德的國(guó)際路線提供了有力的支持，也是提升影響力的重要策略。

　　在海外并購(gòu)的初期階段，蛇象分離的經(jīng)營(yíng)方式是收購(gòu)方較慣用的打法。有業(yè)內(nèi)人士分析在雙方的磨合適應(yīng)期，要想賺取到利潤(rùn)幾乎很難，只有最大程度的有效融合后才會(huì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，當(dāng)然前提是可以成功的應(yīng)對(duì)和解決所有可能發(fā)生的問(wèn)題。