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　　金融危機(jī)以來，全球并購(gòu)活動(dòng)持續(xù)升溫，中國(guó)企業(yè)積極“走出去”，海外并購(gòu)熱情更是高漲。但這只是邁出了一步，在世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇過程復(fù)雜曲折，全球經(jīng)濟(jì)金融市場(chǎng)面臨很多不確定性的情況下，并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)也逐步加大。從全球的戰(zhàn)略并購(gòu)中汲取經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)中國(guó)企業(yè)已有的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，是非常重要的。

　　海外并購(gòu)正當(dāng)時(shí)

　　金融危機(jī)之后經(jīng)濟(jì)更加全球化和相互關(guān)聯(lián)，各國(guó)政府和企業(yè)也對(duì)跨境的資本流動(dòng)和并購(gòu)更加開放，這讓中國(guó)企業(yè)有了很多進(jìn)入的機(jī)會(huì)。對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)中國(guó)資本運(yùn)營(yíng)研究中心主任馮鵬程表示：“中國(guó)企業(yè)的跨境并購(gòu)活動(dòng)很可能會(huì)持續(xù)升溫。”美歐債務(wù)危機(jī)帶來的新一輪金融市場(chǎng)動(dòng)蕩，國(guó)外有很多公司可能融資出現(xiàn)困難，會(huì)選擇出售資產(chǎn)，這時(shí)候資產(chǎn)價(jià)格低，會(huì)給中國(guó)企業(yè)提供非常好的交易機(jī)會(huì)。

　　“現(xiàn)在是中國(guó)企業(yè)去海外并購(gòu)的最好時(shí)機(jī)，這是對(duì)有準(zhǔn)備的中國(guó)企業(yè)而言的。” 馮鵬程說?，F(xiàn)在中國(guó)企業(yè)并不缺錢，但是這并不是說就要一窩蜂地去海外抄底并購(gòu)了，中國(guó)企業(yè)對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的駕馭能力明顯不足，比如對(duì)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)不了解，對(duì)體制機(jī)制不適應(yīng)，管理水平落后等。

　　我國(guó)企業(yè)在境外并購(gòu)中由于對(duì)當(dāng)?shù)氐姆晌幕h(huán)境，特別是對(duì)勞動(dòng)法、工會(huì)法不熟悉而付出巨大代價(jià)的案例時(shí)而發(fā)生，TCL并購(gòu)失敗就是一個(gè)水土不服的例子?？v觀TCL的兩次并購(gòu)失敗經(jīng)歷，很大原因是對(duì)東道國(guó)的法律環(huán)境不熟悉造成的。并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)家的反壟斷法和政府對(duì)資本市場(chǎng)的管制，均可能制約并購(gòu)行為，尤其是當(dāng)?shù)貏诠しǖ南拗啤＠顤|生曾提到在歐洲遭遇和工會(huì)談判異常艱難的情況，兩年的時(shí)間都沒有和工會(huì)達(dá)成一致意見，甚至到后來發(fā)展到情況都無法控制。無獨(dú)有偶，上汽收購(gòu)雙龍的失敗，主要也是源于這種文化差異。

　　并購(gòu)目標(biāo)與能力要匹配

　　無論從規(guī)模還是從數(shù)量上來看，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)還處于初級(jí)階段，經(jīng)驗(yàn)比較欠缺，甚至對(duì)并購(gòu)的戰(zhàn)略不夠清晰。并購(gòu)必須和公司的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。在進(jìn)行并購(gòu)之前，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該首先分析一下并購(gòu)項(xiàng)目可以為企業(yè)發(fā)展帶來哪些價(jià)值，是可以實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)張，還是為了降低成本或者是可以獲取品牌等?！捌髽I(yè)有一個(gè)清晰的并購(gòu)動(dòng)機(jī)非常重要，一定要想明白為什么要并購(gòu)，是否可以產(chǎn)生1+1>2的效果?！瘪T鵬程說。

　　并購(gòu)是一個(gè)機(jī)遇，但是要把機(jī)遇變成現(xiàn)實(shí)，企業(yè)需要根據(jù)自己的能力。“目標(biāo)與能力要匹配。海外并購(gòu)一定要拿出比對(duì)方更強(qiáng)勢(shì)的地方?！瘪T鵬程說。

　　無論從規(guī)模還是從數(shù)量上來看，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)仍然處于起步階段。并購(gòu)后雙方在文化、思維方式、管理理念等方面將產(chǎn)生摩擦。聯(lián)想并購(gòu)IBM的時(shí)候，總裁楊元慶為了商討并購(gòu)事宜，首次來到紐約，下了飛機(jī)發(fā)現(xiàn)IBM沒有人來機(jī)場(chǎng)迎接，在中國(guó)這是不能接受的。以中國(guó)人的方式，主人要派豪華車把客人直接送到酒店的?！叭绻麤]有管理能力，是駕馭不了這種文化差異的。” 馮鵬程解釋說。上汽并購(gòu)韓國(guó)雙龍，剛開始連會(huì)韓語的中高級(jí)管理人員都沒有，派不出合適的人去管理雙龍。上汽保留了雙龍的原管理團(tuán)隊(duì)，但雙方的文化溝通還是存在障礙，再加上韓國(guó)人的民族主義情緒，導(dǎo)致并購(gòu)之后麻煩不斷?！捌髽I(yè)只有自身強(qiáng)壯了，才能在并購(gòu)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)?！?馮鵬程認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)的同時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)自身的管理能力。

　　跨國(guó)并購(gòu)的關(guān)鍵5步

　　跨國(guó)并購(gòu)的步驟至少應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面。

　　一是目標(biāo)的確定。很多中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)的時(shí)候，缺乏完整的戰(zhàn)略，顯得非常盲目。譬如說聯(lián)想并購(gòu)IBM在擴(kuò)大市場(chǎng)占有率方面是成功的，它的目標(biāo)非常明確，就是為了獲取IBM高端產(chǎn)品線的市場(chǎng)，并購(gòu)后一舉變?yōu)槿虻谌箅娔X公司。

　　二是篩選合適的目標(biāo)。馮鵬程表示，并不建議企業(yè)都去進(jìn)行大規(guī)模的并購(gòu)活動(dòng)，更多的時(shí)候以少數(shù)參股、合資或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，可能會(huì)產(chǎn)生更好的效果。“國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)并不去看價(jià)值鏈?zhǔn)欠窈线m，并且大多數(shù)青睞控股模式，但是你對(duì)自己的管理能力有把握嗎，分析過雙方的文化差異嗎?管理國(guó)外品牌并非我國(guó)企業(yè)擅長(zhǎng)的，如果盲目并購(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)很大?！焙Ｍ獠①?gòu)不能跟風(fēng)，一定要根據(jù)自身的條件量力而行，選擇適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的低風(fēng)險(xiǎn)的國(guó)際化道路。

　　三是項(xiàng)目評(píng)估。并購(gòu)評(píng)估主要應(yīng)圍繞決策依據(jù)、投資方向等因素進(jìn)行。在并購(gòu)決策前，對(duì)決策依據(jù)在決策層是否達(dá)成一致?是否明晰并購(gòu)的初衷是為了擴(kuò)大規(guī)模還是為了迅速進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新市場(chǎng)還是其他原因?是否明確了未來的投資規(guī)模?是否有科學(xué)的、具體的投資預(yù)測(cè)和分析?

　　進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估的方法很多，借助外部專業(yè)資源也不失為一個(gè)很好的方法。一些專業(yè)機(jī)構(gòu)可以在關(guān)鍵領(lǐng)域幫助中國(guó)企業(yè)彌補(bǔ)經(jīng)驗(yàn)的不足。

　　四是資本預(yù)算和支付手段。在并購(gòu)前應(yīng)做好并購(gòu)成本分析，在遵循并購(gòu)成本最小化原則的基礎(chǔ)上，合理預(yù)計(jì)并購(gòu)所需的各種成本。企業(yè)并購(gòu)?fù)ǔＰ枰揞~資金的支持。一般而言，產(chǎn)生融資風(fēng)險(xiǎn)的原因在于企業(yè)在籌集收購(gòu)資金過程中增大了自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致不能及時(shí)或足額融資，從而延誤并購(gòu)時(shí)機(jī);或者融資成本過大，造成并購(gòu)企業(yè)后續(xù)經(jīng)營(yíng)壓力過大等?！霸谄髽I(yè)海外并購(gòu)過程中，并購(gòu)者應(yīng)合理預(yù)計(jì)并購(gòu)資金的需求量，比如考慮是用資金、債務(wù)融資還是股權(quán)融資?必須充分預(yù)測(cè)并購(gòu)所采取的融資方式將給企業(yè)帶來的影響，以便用靈活的形式安排籌資結(jié)構(gòu)?！瘪T鵬程建議說。

　　五是整合計(jì)劃。在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，除了在并購(gòu)交易環(huán)節(jié)面臨的困難，企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營(yíng)整合能力更是面臨更大的挑戰(zhàn)，因此對(duì)投資后的經(jīng)營(yíng)要有清醒的認(rèn)識(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。品牌、管理、營(yíng)銷等是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵，而我國(guó)企業(yè)在這些方面與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)仍然存在差距，導(dǎo)致并購(gòu)后整合困難，難以發(fā)揮應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)。

　　此外，企業(yè)在海外并購(gòu)后所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是非常突出的。面對(duì)分散的、缺乏全球標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及各式各樣的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，新的管理者很難準(zhǔn)確而及時(shí)地洞察被并購(gòu)企業(yè)的真實(shí)業(yè)績(jī)，這將影響到風(fēng)險(xiǎn)管理和企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定。