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　　由一個(gè)國(guó)家級(jí)建設(shè)機(jī)械研究院8名工程師、借款50萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)立的小公司，19年間連續(xù)實(shí)現(xiàn)年均復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)60%;先后成功主導(dǎo)9次跨國(guó)界、跨地域的重組并購(gòu);從創(chuàng)立時(shí)年均收入不足300萬(wàn)元發(fā)展到2010年收入超過(guò)300億元、凈利潤(rùn)46億元、擁有3萬(wàn)多名員工、全球排名第8的工程機(jī)械跨國(guó)公司，中聯(lián)重科高速成長(zhǎng)的背后深深打上了國(guó)際化的烙印。

　　“中央提出企業(yè)‘走出去’是完全正確的選擇，中聯(lián)重科就是要通過(guò)‘走出去’成為一個(gè)世界級(jí)企業(yè)?！敝新?lián)重科董事長(zhǎng)詹純新這樣說(shuō)到。

　　靠收購(gòu)

　　中聯(lián)重科成為國(guó)際化企業(yè)的“種子”，萌芽于10年前。當(dāng)時(shí)，中國(guó)工程機(jī)械還是一個(gè)區(qū)域性產(chǎn)業(yè)和品牌，剛剛登陸深交所的中聯(lián)重科已開(kāi)始醞釀一個(gè)藍(lán)圖，那就是力求實(shí)現(xiàn)企業(yè)從產(chǎn)品、技術(shù)到資本市場(chǎng)全面與國(guó)際接軌。2001年11月，中聯(lián)重科收購(gòu)英國(guó)百年老店――保路捷。通過(guò)這次收購(gòu)，中聯(lián)重科把產(chǎn)品市場(chǎng)一下拓展到了歐洲和日本，并且迅速將技術(shù)進(jìn)行嫁接，占領(lǐng)了我國(guó)非開(kāi)挖領(lǐng)域的絕對(duì)市場(chǎng)。

　　如果說(shuō)10年前收購(gòu)保路捷是小試牛刀，那么3年前并購(gòu)意大利CIFA公司就是中聯(lián)重科的一個(gè)大手筆了。

　　2008年9月，中聯(lián)重科攜3家戰(zhàn)略投資伙伴，共同以現(xiàn)金收購(gòu)方式獲得全球排名第三的混凝土機(jī)械制造商――意大利CIFA公司100%的股權(quán)。中聯(lián)重科通過(guò)以小吃大，一舉成為全球最大的混凝土機(jī)械制造商，邁出了企業(yè)國(guó)際化的關(guān)鍵一步。

　　在詹純新看來(lái)，收購(gòu)CIFA和其他國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)外開(kāi)設(shè)海外工廠有著本質(zhì)上的區(qū)別：一方面，立足了國(guó)際市場(chǎng)和技術(shù)開(kāi)發(fā)的最前沿，解決了中國(guó)的工程機(jī)械產(chǎn)品很難進(jìn)入歐美市場(chǎng)的門檻;另一方面，在歐盟實(shí)施貿(mào)易壁壘的時(shí)候，作為歐盟國(guó)家的企業(yè)卻可以大大方方地規(guī)避貿(mào)易壁壘帶來(lái)的阻隔。除此之外，還可以運(yùn)用歐美企業(yè)多年建立的信用體系贏得市場(chǎng)的廣泛信任。

　　靠融入

　　自中國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)加快了“全球化”的步伐，但是留下的教訓(xùn)卻也很多。

　　2004年，TCL開(kāi)始大舉邁向海外市場(chǎng)，1月并購(gòu)法國(guó)湯姆遜，組建合資的TTE;6月收購(gòu)法國(guó)阿爾卡特，組建TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司。然而此后的3年，巨虧成為TCL最傷痛的記憶。

　　2004年，上汽集團(tuán)以5億美元的價(jià)格高調(diào)收購(gòu)了韓國(guó)雙龍48.92%的股權(quán)。然而5年后，2009年2月，韓國(guó)法院宣布雙龍汽車進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集團(tuán)永遠(yuǎn)失去了對(duì)雙龍的控制權(quán)。

　　回顧這些失敗案例，可以說(shuō)，是國(guó)內(nèi)企業(yè)迫切希望在國(guó)際同行里做出成就的心理，導(dǎo)致了這些收購(gòu)行動(dòng)逐步演化為一個(gè)慘烈的經(jīng)營(yíng)敗局。然而，中聯(lián)重科又如何走出這一“怪圈”?

　　中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)，首當(dāng)其沖的是文化差異的沖擊。詹純新的解決之道是“包容”，他認(rèn)為作為一個(gè)“外來(lái)物種”，中國(guó)企業(yè)只有尊重理解所在國(guó)文化，改變自己，才能融入當(dāng)?shù)厝宋?，縮短文化差異造成的心與心之間的距離。

　　收購(gòu)容易整合難，業(yè)界人士形象地把這一狀況比喻為舉行婚禮與經(jīng)營(yíng)婚姻的差異。詹純新確保聯(lián)姻成功的方法是“共享”，通過(guò)建立利益共同體，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

　　并購(gòu)初期，由于CIFA員工感到前景茫然，雙方整合出現(xiàn)困難。找到問(wèn)題所在，中聯(lián)重科及時(shí)托出CIFA的發(fā)展愿景，并對(duì)骨干團(tuán)隊(duì)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，結(jié)成利益共同體。其效應(yīng)立竿見(jiàn)影，雙方供應(yīng)鏈、研發(fā)、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)迅速整合，產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。數(shù)據(jù)顯示，并購(gòu)后的中聯(lián)重科股東收益回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)際同行。

　　跨國(guó)企業(yè)當(dāng)?shù)鼗?，必然要承?dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。簽訂協(xié)議時(shí)，正值全球金融危機(jī)爆發(fā)，中聯(lián)重科通過(guò)意大利媒體鄭重承諾：保持原管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍穩(wěn)定。危機(jī)期間，沒(méi)有一名意大利員工被辭掉。這種信任和責(zé)任意識(shí)獲得巨大回報(bào)：面對(duì)同行的邀請(qǐng)，CIFA沒(méi)有一名骨干員工流失，管理團(tuán)隊(duì)甚至主動(dòng)減薪，自籌資金為公司增資，和公司共命運(yùn)。這種狀況在危機(jī)時(shí)期的意大利極為罕見(jiàn)，在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生了巨大的社會(huì)影響。