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　　"自愿鎖定兩年，承諾不低價減持三一重工股票!"和以往一樣，首家股份全流通的三一重工控股股東三一集團有限公司(下稱三一集團)6月17日的對外亮相，充滿了同樣的自信和負(fù)責(zé)。

　　對于這樣的承諾，接受《裝備制造》雜志專訪的三一集團副總裁何真臨用一句話進行了概括："我們沒有任何理由減持!"

三一集團副總裁何真臨

　　何說此話顯然是底氣十足的。2007年，三一集團實現(xiàn)銷售收入135億元，由于主營產(chǎn)品利潤率很高，同時企業(yè)二級資本市場投資獲利22億元，三一集團的利潤達到40.2億元。在2007年的年報中，三一集團宣布將在2008年8月底前全部退出二級資本市場，專注于主業(yè)的發(fā)展。2008年一季度，盡管來自二級資本市場的贏利支撐少了，但其營業(yè)收入同樣達到了26.64億元，較上年同期增長98.70%，凈利潤達3億多元。何甚至預(yù)期，2008年三一集團的銷售收入將突破230～250億元。

　　每年以50%的高速度增長，遠(yuǎn)高于同行、市場排名第一的贏利能力，三一集團仿佛裝備制造領(lǐng)域的寵兒。盡管中國的裝備制造領(lǐng)域不乏實力強勁的外企逐鹿者，也不乏根深葉"茂"的國內(nèi)競爭者，盡管1995年三一集團的第一臺混凝土拖泵才下線，但三一集團只用了十幾年的時間，就贏得了屬于自己的天空，并且，在這方天地里，三一集團幾乎是游刃有余的。

　　其實，每一個深入三一集團采訪的人，都會為中國擁有這樣的裝備制造企業(yè)而感到驕傲：

　　未來，三一集團的主導(dǎo)產(chǎn)品將鎖定五大領(lǐng)域。目前，在混凝土泵送領(lǐng)域，三一集團制造了66米的世界第一長臂漿和能把混凝土送上492米高上海金融大廈的拖泵，2006年銷售1500臺，市場占有率50%以上;在旋挖鉆機領(lǐng)域，三一集團只用了三四年的時間，市場占有率就達到了30%，年銷售額突破10億元，利潤近2億元;在履帶起重機領(lǐng)域，三一集團首創(chuàng)了400噸履帶起重機，目前900噸的履帶起重機也即將下線;在煤炭機械領(lǐng)域，三一集團也取得了自豪的成績，由于煤炭機械的安全性要求，這一領(lǐng)域過去是國有企業(yè)一統(tǒng)天下，三一集團用了兩年半的時間，2007年銷售收入達到了11億元，利潤2.1億元，創(chuàng)造了一個行業(yè)奇跡。"將來，三一集團的風(fēng)能機械將很快崛起于上海"，何真臨自豪地發(fā)布了這個令人振奮的消息。

　　戰(zhàn)略布局上，三一集團已經(jīng)在上海、北京、沈陽、昆山、長沙建立了五大產(chǎn)業(yè)園，并在北京等六地建立了六家研究院，在全國設(shè)立了28個分公司、180個辦事處、100多個營銷及服務(wù)機構(gòu)，還擁有12個海外子公司，業(yè)務(wù)覆蓋達140多個國家，產(chǎn)品出口到90多個國家和地區(qū)。同時，三一集團已在印度、美國相繼投資建設(shè)工程機械研發(fā)制造基地，下一步還將在德國等國投資建廠。

三一重工

　　技術(shù)方面，何真臨告訴《裝備制造》記者，三一集團現(xiàn)在已經(jīng)貯備了2800人的技術(shù)團隊，三一集團現(xiàn)在的技術(shù)力量不是夠不夠用的問題，而是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了三一集團現(xiàn)階段的需求。

　　其實，三一集團可以總結(jié)的特點還很多。比如，盡管在裝備制造業(yè)領(lǐng)域發(fā)展，但三一集團的董事長梁穩(wěn)根"一向十分低調(diào)"。又如，對于創(chuàng)新、對于并購甚至對于裝備制造業(yè)的發(fā)展等等，三一集團都有自己的想法和思路。

　　一句話，在湖湘文化氛圍里成長壯大的三一集團，是一家性格鮮明、特點凸顯的裝備制造企業(yè)。正因為如此，業(yè)界對這家企業(yè)的看法也褒貶不一。有人對它痛愛有加，也有人對它莫衷一是。

　　然而，不管你怎么看它，不管你怎么對它，三一集團，這家湖南最大的民營裝備制造企業(yè)已鎖定了新的目標(biāo)：2012年，三一集團將實現(xiàn)1000億元的銷售收入。

　　而在談到三一集團成功的時候，何的話頗耐人尋味。他認(rèn)為，三一集團的成功，是模式和思維的勝利!

　　《裝備制造》：易小剛副總裁1995年離開北京加盟三一集團，從那時候起，三一集團的技術(shù)終于有了領(lǐng)頭人。請問，您如何看待技術(shù)在三一集團發(fā)展壯大過程中所起的作用，三一集團是依靠技術(shù)立身的嗎?

　　何真臨：三一集團的成功，不是一個項目的成功，而是一種綜合的成功，我們每年以50%的速度發(fā)展，源于什么?源于思維模式的創(chuàng)新!

　　就我對三一集團的詮釋：一是戰(zhàn)略制勝，二是創(chuàng)新驅(qū)動，三是文化支撐。這三個方面，是系統(tǒng)的相互關(guān)聯(lián)的密不可分的。

三一重工

　　對三一集團而言，戰(zhàn)略解決了產(chǎn)業(yè)方向問題。戰(zhàn)略大師波特說，產(chǎn)業(yè)不對，一切白費。三一集團這些年能夠高速增長，而且未來還將有非常大的發(fā)展前景和空間，得益于產(chǎn)業(yè)選擇。產(chǎn)業(yè)選擇好之后要找到產(chǎn)業(yè)突破口，就依靠創(chuàng)新。三一集團堅持不懈地自主創(chuàng)新，突破了發(fā)展過程中的各種難題。從三一集團起步到站穩(wěn)腳跟到大步流星，都是依靠創(chuàng)新。創(chuàng)新是三一的第一驅(qū)動力。文化是解決力量源的問題。一個企業(yè)的凝聚力從何而來，如何整合社會資源，這依靠文化。三一集團的成功，某種意義上是三者有機的結(jié)合。

　　技術(shù)創(chuàng)新是三一集團的一把尖刀，技術(shù)創(chuàng)新是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是創(chuàng)新的全部。一個企業(yè)不像科研單位，更重要的是通過創(chuàng)新來實現(xiàn)價值鏈的提升，實現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價值。單純的技術(shù)創(chuàng)新容易墜入技術(shù)決定一切的陷阱。技術(shù)很重要，是基礎(chǔ)，但是要把技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化成價值鏈的提升，必須有其它的創(chuàng)新來配合，比如管理的創(chuàng)新，服務(wù)的創(chuàng)新，文化的創(chuàng)新。

三一重工

　　《裝備制造》：您對創(chuàng)新的理解非常深入。那么，你認(rèn)為三一集團的創(chuàng)新體系和國內(nèi)外同類企業(yè)相比，最大的特點是什么?

　　何真臨：最大的特點是自主創(chuàng)新，自主創(chuàng)新指向集成創(chuàng)新。中國工業(yè)發(fā)展有三種不同路徑，一種是拼價格，低成本戰(zhàn)略，用價格攻城略地，以家電行業(yè)為代表，最后的結(jié)果占領(lǐng)了大片的市場，所得甚少，甚至難以為繼。按向總(文波)的話說，是沙漠化了。沙漠是很貧瘠的。

　　第二種途徑，是以汽車業(yè)為代表，通過引進-合資-聯(lián)合生產(chǎn)，無可置疑地促進了中國汽車業(yè)的高速發(fā)展，但放眼望去，民族品牌寥寥無幾。

　　裝備制造行業(yè)走出了一條有別于前兩種道路的獨特的道路，這種自主創(chuàng)新帶來的是民族品牌的崛起，三一集團走的就是這樣一條以集成創(chuàng)新為主的自主創(chuàng)新路。

　　裝備制造領(lǐng)域為什么異軍突起，關(guān)鍵是它選擇了符合中國人特點的創(chuàng)新模式。中國完全從原始創(chuàng)新搞起，自力更生，很難突破。三一集團整合了現(xiàn)有的各種優(yōu)勢資源，我們用斯洛(SILUTE)的液壓件，用道依茨的發(fā)動機，用奔馳、沃爾沃和五十鈴的重卡，加上我們的核心技術(shù)，整合成了今天的三一品牌。世界是開放的，很多人認(rèn)為我們生產(chǎn)產(chǎn)品的目的是向國外出口，但我們認(rèn)為也可以是向外國進口。三一集團是從進口開始的，整合別人的優(yōu)勢，將其整合成三一集團的品牌。這也是三一集團在創(chuàng)新上不同于別人的。

三一重工

　　《裝備制造》：思維和模式固然重要，創(chuàng)新固然重要，但最重要的是不是人，是不是企業(yè)的管理者?

　　何真臨：中國最缺的是企業(yè)家。經(jīng)濟學(xué)家熊彼特把企業(yè)家定義為要素的組織者。企業(yè)家是整合各種資源的關(guān)鍵。中國的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)里有三君之說:下君盡己之能，中君盡己之智，上君盡人之智。我們梁董事長是"上君"，他是非常優(yōu)秀的企業(yè)家，最會組合人才資源。他手下薈萃了中國各方面比較優(yōu)秀的人才，這也是一個企業(yè)興旺發(fā)達的根本。

　　梁董事長說，易總(易小剛)是技術(shù)第一人，唐總(唐修國)是管理第一人，向總(向文波)是戰(zhàn)略第一人，并稱"此三人皆為人杰"。

　　三一的團隊是互補性很強的團隊，向總思路非常超前，善于謀劃，發(fā)掘;易總是技術(shù)奇才;唐總是非常出色的"紅"管家。這樣，董事長就可以騰出大量的時間去思考戰(zhàn)略、文化、人才整合等根本性的問題。我們董事長有一半時間在研究如何用人，把各種人才有效配置到合理的崗位上去。

　　我們每年提拔人才的速度和企業(yè)的增長速度是一樣快的，在總裁餐廳，經(jīng)常可以看到被提拔的新人。2007年，領(lǐng)導(dǎo)層就新提拔了20多人。

　　《裝備制造》：振華港機在港口機械領(lǐng)域做到260多億元，占領(lǐng)了全球60%多的市場，他實質(zhì)上在這個領(lǐng)域已經(jīng)觸摸到了市場的天花板，請問您如何評價三一集團混疑土機械領(lǐng)域的市場現(xiàn)狀?未來的新的主導(dǎo)贏利產(chǎn)品是什么?

　　何真臨：三一集團早已看到了這一點，已經(jīng)在不斷地拓寬自身的領(lǐng)域。但我們是進行相關(guān)多元化，不是無限多元，我們是以液壓和電氣為主打，進行多元化發(fā)展。

　　多元是個陷阱。世界五百強大部分企業(yè)都是單一經(jīng)營，GE除外。三一集團以制造為主，在產(chǎn)品的開拓上早就未雨綢繆了。我們旋挖鉆推出三四年來，現(xiàn)在銷售收入突破了10億元，利潤將近2億;履帶起重機生產(chǎn)的時間也很短，但成績很好;未來，風(fēng)能機械的橫空出世將帶來收入的更大增長。

　　三一集團未雨綢繆最重要的是人才儲備，我們已經(jīng)儲備了2800人的研發(fā)隊伍，在國內(nèi)同類企業(yè)是首屈一指的。而且，這支隊伍是只管研發(fā)，不管技術(shù)的純研發(fā)隊伍，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了三一集團目前的技術(shù)需求，這才是三一未雨綢繆的最重要的謀劃，產(chǎn)業(yè)的謀劃都在其次?，F(xiàn)在，三一集團將2012年后的研發(fā)都列入了戰(zhàn)略。我們大大透支了未來的成本，我們把這個當(dāng)作資本，不當(dāng)作成本。人才，是最有效的資本。有了這支龐大的研發(fā)隊伍，三一集團就能贏在未來。

　　三一集團高市場份額、高利潤背后，是高投入、高人才積聚、高知識產(chǎn)權(quán)和高品牌溢價帶來的良性循環(huán)。三一集團必須占領(lǐng)市場的制高點，這就是湖湘文化中的"敢為天下先"。

　　《裝備制造》：在并購已經(jīng)成為一種重要手段的大環(huán)境下，三一集團無論是在海外購地，還是在國內(nèi)的發(fā)展如沈陽的發(fā)展，以及中西部地區(qū)的發(fā)展，似乎都選擇了自己建廠的方式，同時，我們也看到三一集團最近幾年的國內(nèi)外并購并不順利，這是為什么?我們可以理解為三一集團操作并購的技術(shù)稍欠火候嗎?

　　何真臨：三一集團對沈陽機床并購的目標(biāo)就是控股，但對方要求只能參股。三一集團決不做投資者，三一要做經(jīng)營者，三一集團的目標(biāo)和對方的要求不吻合，所以沒有談成。三一集團不是要通過投資賺一點零花錢，而是要控制一個企業(yè)，要讓企業(yè)朝著三一確定的方向，為締造中國企業(yè)新的模式努力。

　　除此之外，還有些問題，不好講。企業(yè)不但要有經(jīng)濟上的追求，還要有道義上的追求，要擔(dān)當(dāng)?shù)懒x，這也是三一集團的理念。

　　三一集團認(rèn)為買地皮建廠最穩(wěn)妥，盡管耗日長，但是有人才什么都會有。并購涉及的企業(yè)文化融合也非常棘手。直接建廠，是三一集團自己的人。三一集團首先是整合人，而不是整合物，這也是三一集團的高明之處。

　　《裝備制造》：股權(quán)投資經(jīng)營活動，使三一集團在2007年獲得了22億多元的收益，集團在2007年年報中宣布2008年8月底前全部退出二級市場。但與此同時，集團網(wǎng)站上又打出了招聘投資銀行經(jīng)理的廣告，這是否自相矛盾?

　　何真臨：投資經(jīng)理的作用不僅僅是在二級資本市場。虛擬經(jīng)濟和實體經(jīng)濟是任何一個企業(yè)做到極致之后必須要領(lǐng)悟的。資本市場具有杠桿效應(yīng)、裂變效應(yīng)。如果不借助資本市場，三一集團不會有如此大的發(fā)展。

　　2007年，三一集團只有14億元的固定資產(chǎn)，但它的最高市值到600多個億，就是因為三一集團在資本市場有卓越表現(xiàn)。

　　《裝備制造》：跳出三一集團，你對中國裝備制造業(yè)的發(fā)展有什么樣的體會和感想?

　　何真臨：體會還是三點，一是自主創(chuàng)新，二是資本市場和實體經(jīng)濟的互動，三是國際化發(fā)展大步流星。這三點也是中國工程機械行業(yè)未來的發(fā)展方向。我們將堅持不懈地創(chuàng)新，堅持不懈地借助資本市場助推，堅定不移地走出去，利用國際化的資源來提升國際化的三一集團。