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　　成本壓力凸現(xiàn)中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫

　　成本上升成為目前中國制造業(yè)面臨的最大壓力，如果能源的價(jià)格管制逐步放開，壓力還將加大，成本優(yōu)勢(shì)繼續(xù)縮小。但是，劉榮認(rèn)為，若將目光放得更長遠(yuǎn)些，高成本時(shí)代制造業(yè)轉(zhuǎn)型有利于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，如日本、韓國都經(jīng)歷過這個(gè)階段。

　　在劉榮看來，中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型主要來自于四個(gè)方面：價(jià)格策略、延長產(chǎn)業(yè)鏈、收購兼并和營銷模式的轉(zhuǎn)型。

　　轉(zhuǎn)型之一：價(jià)格策略。近兩年，中國制造企業(yè)的價(jià)格策略開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)型，由于過去的被動(dòng)接受價(jià)格、打價(jià)格戰(zhàn)，逐漸發(fā)展成為價(jià)格的主導(dǎo)者。劉榮認(rèn)為，中國制造業(yè)價(jià)格策略轉(zhuǎn)型將取決于市場(chǎng)供需變化、出口比例、成本、市場(chǎng)集中度、國產(chǎn)化率等因素，中國龍頭制造企業(yè)的定價(jià)能力將會(huì)提高。

　　轉(zhuǎn)型之二：提高國產(chǎn)化率，延長產(chǎn)業(yè)鏈。制造業(yè)面臨著全球性的通脹，中國制造業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈中處于薄弱環(huán)節(jié)，承受原材料和進(jìn)口零部件等上游企業(yè)轉(zhuǎn)移過來的成本壓力。以工程機(jī)械為例，行業(yè)主要進(jìn)口的零部件包括液壓元器件、發(fā)動(dòng)機(jī)、控制元器件、傳動(dòng)系統(tǒng)等，占成本的比例在30%左右。正如上面價(jià)格策略中所分析的，只有在關(guān)鍵基礎(chǔ)技術(shù)上實(shí)現(xiàn)突破，提高國產(chǎn)化率，延長產(chǎn)業(yè)鏈，才能提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，贏得價(jià)格主動(dòng)權(quán)。可喜的是，上市公司的新產(chǎn)品占比正在提高，在過去兩年產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，一些關(guān)鍵部件如大型中低速柴油機(jī)曲軸、泵車的底盤和臂架、高檔裝載機(jī)的變速箱已經(jīng)實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化。

　　轉(zhuǎn)型之三：銷售模式的轉(zhuǎn)型。國際工程機(jī)械企業(yè)通常是采取代理銷售模式，一些面向消費(fèi)者的產(chǎn)品如家用多功能車、剪草機(jī)甚至還通過大型超市銷售，大型零售商的廣告投入及便利的銷售網(wǎng)絡(luò)可以帶來零售客戶。工程機(jī)械租賃在發(fā)達(dá)國家也是一種主要的營銷手段，大約占到銷售額的50%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)。

　　轉(zhuǎn)型之四：收購兼并。2007年以后，工程機(jī)械上市公司的收購活動(dòng)卻悄然興起。雖然收購標(biāo)的多是虧損或?yàn)l臨虧損的小企業(yè)，但是在制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的歷史背景下，上市公司通過收購可以完善產(chǎn)品系列、完善區(qū)域生產(chǎn)和銷售的戰(zhàn)略布局，做大銷售規(guī)模、做強(qiáng)品牌參與國際競(jìng)爭(zhēng)。劉榮相信，雖然收購兼并短期對(duì)公司的業(yè)績貢獻(xiàn)不大，但是長期來看有利于工程機(jī)械行業(yè)的整合和集中度的提高。