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　　一向以低調(diào)儒雅示人的中聯(lián)重科創(chuàng)始人、董事長兼CEO詹純新，在“2011全球工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)大會暨50強(qiáng)峰會”上卻頻頻亮相，成為媒體競相追逐的“焦點人物”。

　　詹純新先是作為大會的特邀嘉賓做主題演講;接著作為全球工程機(jī)械50強(qiáng)領(lǐng)袖與小松株式會社社長野路國夫、斗山Infracore建筑設(shè)備總裁兼首席執(zhí)行官Tony Helsham、特雷克斯集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官Ron DeFeo等同臺對話;再接著與全球工程機(jī)械巨頭卡特彼勒集團(tuán)總裁瑞拉文、小松株式會社社長野路國夫、特雷克斯董事長兼首席執(zhí)行官Ron DeFeo等站在了同一領(lǐng)獎臺上。

　　由一個國家級建設(shè)機(jī)械研究院8名工程師、借款50萬元創(chuàng)立的小公司，19年間連續(xù)實現(xiàn)年均復(fù)合增長率超過60%;先后成功主導(dǎo)9次跨國界、跨地域的重組并購;從創(chuàng)立時年均收入不足300萬元發(fā)展到2010年收入超過300億元、凈利潤46億元、擁有3萬多名員工、全球排名第8的工程機(jī)械跨國公司,中聯(lián)重科高速成長的背后有著怎樣的傳奇?

　　詹純新，這位出生于一代偉人毛澤東故鄉(xiāng)的湖南漢子，從長沙起步，行遍全球，前往米蘭收購CIFA，來到哈佛大學(xué)布道，以行業(yè)領(lǐng)袖的遠(yuǎn)大視野和創(chuàng)業(yè)近20年來的成功底氣，縱筆抒寫著中聯(lián)重科未曾停步的傳奇，展示了中國企業(yè)家大度包容的胸襟和睿智親和的新形象以及中國跨國公司融入世界的新姿態(tài)。

　　對話詹純新

　　中聯(lián)重科的并購之路

　　《中國聯(lián)合商報》：從1992年創(chuàng)立之初的8名員工、50萬元借款發(fā)展到2010年收入超過300億元、凈利潤46億元、員工近3萬人、全球排名第8的工程機(jī)械跨國公司，中聯(lián)重科高速成長的背后有著怎樣的戰(zhàn)略特點?

　　詹純新：中聯(lián)重科在發(fā)展戰(zhàn)略上最有特點的就是具有自身特色的事業(yè)部制和被譽為中聯(lián)模式的并購。最近幾年，中聯(lián)重科分別并購了湖機(jī)、浦沅、中標(biāo)、新黃工和意大利CIFA等行業(yè)翹楚，可以說都比較成功。

　　如果說國內(nèi)低成本擴(kuò)張的經(jīng)典案例，除了大家都知道的浦沅案例，還有就是并購湖南機(jī)床廠。2002年收購湖機(jī)時，我們付出的總成本為1.1億元，而現(xiàn)金只掏了4000萬元，但是到現(xiàn)在，光是湖機(jī)的200多畝商業(yè)用地，每畝價格都在400萬～500萬元，總價值近10億元，收購至今已經(jīng)增值近10倍。

　　關(guān)于事業(yè)部制，我提出了一個“50字管理方針”。總體思路是“點控線，線聯(lián)面，線面貫通，點面互動”;職能部門的管理原則是“整合資源、目標(biāo)管理、過程監(jiān)控、服務(wù)協(xié)調(diào)”;事業(yè)部的運行規(guī)則是“人、財、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對獨立，集中決策、自主經(jīng)營”。

　　事業(yè)部制可以通過單元突破提升公司的整體實力，同時也使管理者更加收放自如，形成規(guī)范的管理秩序，確保權(quán)責(zé)明確、信息暢通、激勵有效、監(jiān)控嚴(yán)格?，F(xiàn)在看來實行事業(yè)部制的效果很好，它讓公司的營業(yè)收入從2005年的30多億元增加到2010年的300多億元，凈利潤從3億多元增加到46億元，分別翻了10倍和15倍，預(yù)計到2015年公司營業(yè)收入將達(dá)到1000億元。

　　《中國聯(lián)合商報》：近幾年，伴隨著城市化浪潮和大規(guī)模投資拉動，中國工程機(jī)械市場已成為全球最大的市場，2010年行業(yè)總規(guī)模突破了4000億元。但立足全球最大的市場，是否就意味著中國工程機(jī)械企業(yè)能夠成為世界級企業(yè)，與卡特彼勒、小松、特雷克斯等世界著名公司相提并論?中國工程機(jī)械企業(yè)在立足國內(nèi)市場的同時，也在積極進(jìn)軍海外市場。請問中聯(lián)重科的國際化是從何時開始的?其發(fā)展路徑是什么?

　　詹純新：我認(rèn)為有這種機(jī)會和可能，同時也有挑戰(zhàn)，關(guān)鍵是我們自己能不能把握住、把握好。我最近也在思考中國工程機(jī)械行業(yè)的前景問題。從日本的經(jīng)驗看，1965年的城市化率為47%左右，1990年為62%左右，這20多年是小松成長最快的時期。從1990年到2002年，隨著日本城市化趨緩，小松的發(fā)展也慢了下來，直到2002年開始國際化之后，又開始了新一輪發(fā)展。中國目前的城市化率和日本1965年時的水平差不多，我覺得中國工程機(jī)械行業(yè)還有相當(dāng)長的高增長期。如果我們能提前考慮國際化的問題，提早布局，那么就會發(fā)展得更加持久，國際化是建設(shè)世界級工程機(jī)械企業(yè)的必經(jīng)之路。

　　中聯(lián)重科的國際化，起步應(yīng)是2001年11月收購英國百年老店——保路捷，這是國際并購的開端，是全球整合資源的前奏。當(dāng)時由日資控股的英國保路捷公司由于控股方持續(xù)對企業(yè)抽資等原因，公司經(jīng)營難以為繼，瀕臨著破產(chǎn)的邊緣。但保路捷已經(jīng)有百年的歷史，掌握著世界一流的非開挖技術(shù)，是國際知名的品牌，在世界占有相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~，這是我們看上保路捷的重要原因。而保路捷看中的則是我們良好的聲譽和業(yè)績，以及充足的資金和龐大的中國市場。

　　應(yīng)該說，這次收購的目的非常明顯，雙方也都有需求，他們想要企業(yè)繼續(xù)運轉(zhuǎn)起來，我們想要我們的企業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)入國外市場，不斷提高我們的技術(shù)水平，縮短我們的國際化的時間。通過這次收購，我們把產(chǎn)品市場一下拓展到了歐洲和日本，并且迅速將技術(shù)進(jìn)行嫁接，占領(lǐng)了我國非開挖領(lǐng)域的絕對市場。當(dāng)時我們剛剛上市，能夠完成這宗跨國并購，是以中國經(jīng)濟(jì)高速增長和湖南工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)崛起作后盾的。也是從那時起，我們開始著手推進(jìn)技術(shù)、資本、市場全面與國際接軌。