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　　從一個小小的焊接材料廠起步，經(jīng)過22年發(fā)展，三一集團(tuán)已經(jīng)成為中國最大、全球第六的工程機(jī)械制造企業(yè)。對于一個擁有68000名員工、近4000名干部的企業(yè)而言，其成功絕不止于行業(yè)戰(zhàn)略的成功，在內(nèi)部人才培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)發(fā)展上，三一亦有其獨(dú)到之處。

　　記者：三一集團(tuán)在一個國有企業(yè)壟斷的領(lǐng)域發(fā)展到這么大，在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上一定有非常扎實(shí)的基礎(chǔ)。您可以說見證了整個歷程，這其中三一有什么樣的基本經(jīng)驗(yàn)?

　　唐修國：實(shí)際上三一并沒有刻意去強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力和其它的經(jīng)營能力之間有什么特別大的區(qū)別。我們希望三一要真正地做一個謙虛的組織。梁總在一篇短文里面寫道，塔塔鋼鐵的CEO65歲的時候說，偉大的領(lǐng)導(dǎo)力是什么?就是謙卑。我的理解就是，你哪怕做得再好，但沒有最好，只有更好。實(shí)際上只要保持持續(xù)的學(xué)習(xí)的能力，三一還可以做比今天更大一點(diǎn)的事情，還可以接受更強(qiáng)的挑戰(zhàn)。我想做企業(yè)，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力也是這樣。

　　當(dāng)然我們還是要給員工一個解釋，到底什么是領(lǐng)導(dǎo)力?我比較欣賞德魯克對管理的定義。他說管理是什么?企業(yè)管理就是界定企業(yè)的目標(biāo)，然后組織激勵你的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。界定企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)家的使命，而激勵你的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，這兩者相加就是管理。

　　還有一個非常有趣的事情。好多年之前，我們說過要把營銷、服務(wù)建成我們的核心競爭力。但是有一個員工就講，他說這些都不是。他說三一的核心競爭力，就是梁總這個人比較大方?！按蠓健钡囊饬x在哪里?實(shí)際上他就會有很多的追隨者。

　　所以，梁總確實(shí)在建立一個具有持續(xù)學(xué)習(xí)能力的一個組織。他在致力于把這個組織打造成一個有大量追隨者的組織，大量的人認(rèn)同他、追隨他，而這個組織能夠把他們的價值，把他們的動機(jī)激發(fā)起來，來共同追求遠(yuǎn)大的目標(biāo)。我們理解的領(lǐng)導(dǎo)力大概就是這樣。

　　記者：您剛才講到謙卑、大方這些品格，其實(shí)剛才我們聽你們?nèi)肆Y源部的同志分享三一的一些做法，實(shí)際上也談到了遠(yuǎn)大的抱負(fù)和理想，為中華民族騰飛奮斗，這是不是很重要的凝聚人心的一個東西?

　　唐修國：你說的這個非常非常重要。加德納寫的《論領(lǐng)導(dǎo)力》那本書提到，領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)際上有9項(xiàng)任務(wù)，第一項(xiàng)就是目標(biāo)，第二項(xiàng)是價值觀，第三項(xiàng)是動機(jī)，第四項(xiàng)才是管理。

　　什么樣的目標(biāo)才能夠激勵員工，有一句話叫膽大包天的目標(biāo)可以激勵員工。我們大家真正在為這樣一個遠(yuǎn)大目標(biāo)奮斗，過去可能覺得是不可思議的，但是，通過我們形成共同價值觀，把大家的動機(jī)激勵起來以后，大家感覺這是有可能的。這個時候人可以說達(dá)到一個臨界的狀態(tài)，這個臨界的狀態(tài)最能夠激發(fā)人的潛能。

　　今天，金錢可能還有某些凝聚力。但是什么更重要?確實(shí)是對事業(yè)的追求更重要。

　　記者：您覺得目前三一在領(lǐng)導(dǎo)力傳承上面臨的一個最大的挑戰(zhàn)是什么?

　　唐修國：我認(rèn)為最關(guān)鍵還是人的問題，最大的挑戰(zhàn)還是我們能不能認(rèn)識自己。要知道我們是從幾個大學(xué)生、工程師開始起步的。對最高決策層來講，什么時候三一的發(fā)展會受制于我們的能力，這個企業(yè)某些業(yè)務(wù)的發(fā)展，會不會因?yàn)槲覀兪芟?。我們的感覺可能還良好的時候，事實(shí)上我們已經(jīng)成為我們業(yè)務(wù)發(fā)展的障礙了。這個問題需要非常冷靜地對待。

　　記者：三一在不斷的發(fā)展過程中，實(shí)際上也是在不斷吸納外面的新鮮血液、有能力的領(lǐng)導(dǎo)人才進(jìn)來。在這樣的過程中，有一個普遍的矛盾，就是說外來的人能力也很強(qiáng)，帶來很多新鮮的東西，然而里面的人可能會感到一定的威脅。但是，實(shí)際上三一高層的流失率非常低。你們是怎么解決這個新舊融合的矛盾?

　　唐修國：在三一，我們旗幟鮮明地把機(jī)會優(yōu)先給我們自己每個員工。任何一個崗位，如果說員工覺得自己能做到，他只要作出承諾，我們就對他有信心。很多外來的人，我們都是首先讓他做副手開始。有一個在大型國際化集團(tuán)工作過的高管，到我們印度公司來，要做CEO，我們說不行。你只能先做CEO的副手，工作一年，然后我們再評估。他如果能力強(qiáng)，能夠幫助我實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，我們?yōu)槭裁床蛔屗?，我們?yōu)槭裁从?jì)較，一定要自己人占著這個位置?

　　對位置看得比較輕，這是三一的一種文化。另一方面，我們也強(qiáng)調(diào)我們的員工要加強(qiáng)對自己的預(yù)期管理。人都有高估自己這么一個傾向。既然有這個傾向，既然這是人的本性所決定的，所以自己想做的事情，自己認(rèn)為能做的事情，不要過分地看重。而別人認(rèn)為哪些事情你能干，應(yīng)該更多尊重別人的意見。這樣的話，反而更加有利于成功。人的工作有很大程度上說是一種——我把它叫做信心決定的。我對這個人有信心，很可能他做了6、7分，我會給他評價8、9分;對這個人如果沒信心，評價很可能是負(fù)面的。比如說，本來只有半杯水，我就挑毛病，還有半杯哪兒去了?所以，這是一個組織文化的問題，我們希望我們的員工能夠正確地看待自己。