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　　中聯(lián)重科：買貴了嗎?

　　一系列并購之后，中聯(lián)重科逐漸摸索出“裂變+聚變=全球化”的競爭策略

　　對于很多試圖通過海外并購實現(xiàn)市場擴(kuò)張的中國企業(yè)而言，2008是一個交織著興奮和沮喪的年份。全球金融危機(jī)爆發(fā)，資產(chǎn)價格下跌，難得一見的“抄底”機(jī)會凸現(xiàn)在中國企業(yè)面前。但是如果這一年你真的是為抄底而出手—那你只能認(rèn)賠了，因為2008年不是底。

　　有一家中國工程機(jī)械行業(yè)的龍頭，恰恰是在這一年出手并購了歐美同行，現(xiàn)在來看，它無疑是“買貴了”。這家企業(yè)就是中聯(lián)重科。

　　三年前的9月，中聯(lián)重科攜手三家戰(zhàn)略投資伙伴，弘毅投資、美國的高盛和意大利的私募股權(quán)基金曼達(dá)林，以現(xiàn)金收購方式獲得全球排名第三的混凝土機(jī)械制造商—意大利CIFA公司100%的股權(quán)。其中中聯(lián)重科出價2.71億歐元，占60%股份。那個9月，正是雷曼兄弟破產(chǎn)，全球金融危機(jī)全面爆發(fā)的時候。

　　事隔三年之后，面對記者重新翻出的“貴與不貴”的問題，中聯(lián)重科副總裁、海外分公司總經(jīng)理何文進(jìn)一點也不驚訝。

　　“收購之后，很多人熱衷和我們討論這個問題?！彼氖种鸽S意在桌上滑動著，“收購價格并不是最關(guān)鍵的。應(yīng)該這樣來看，第一，你是否買到了真正所想要的東西，能不能形成協(xié)同效應(yīng)，事后證明，我們實現(xiàn)了預(yù)先設(shè)想;第二，當(dāng)時我們的出價絕對不是最高的，競爭對手出價比我們高出很多;當(dāng)時這個行業(yè)有著自己的PE值，而我們的倍數(shù)并不高;第三，中聯(lián)收購CIFA，是在財務(wù)能力承受范圍之內(nèi);第四，試想一下，如果放在現(xiàn)在這個時候，就買不到這么好的公司了，人家是不會賣給你的。”

　　并購CIFA后，中聯(lián)重科還接觸了不少企業(yè)，也有著機(jī)會，但最終還是決定緩緩再看?！半m然是發(fā)生在金融危機(jī)期間的并購，但我們衡量的標(biāo)準(zhǔn)是，是否符合企業(yè)戰(zhàn)略。抄底便宜，但不是每個人都可以得到。”

　　危機(jī)下的“婚約”

　　“CIFA有著八十多年的歷史，在歐洲市場排名僅次于德國大象，如果要重新締造這樣一個量級的品牌，需要有多少投入?”何文進(jìn)感慨道。

　　的確，CIFA是個香餑餑，公開招標(biāo)出售的消息放出后，很多國際巨頭躍躍欲試，僅中國就有4家企業(yè)火速奔赴意大利。其中就包括中聯(lián)重科的同城兄弟—三一重工。這是一場注定影響行業(yè)競爭格局的競購，沒人敢于輕視。

　　中聯(lián)并非出價最高者，但最終抱得美人歸。“說的玄乎點，是緣分。對方整個的理念、文化，我感覺和我們還是有共性在里面;對于一些事情和人的看法，比如對人的尊敬，對體系的尊重，我們兩個企業(yè)也比較相似。”何文進(jìn)描述著，“當(dāng)時CIFA的管理團(tuán)隊，因為擁有股份，也參與了與潛在收購者的會談，事后他們告訴我們，覺得CIFA和中聯(lián)的匹配性比較好?！?/P>

　　并購?fù)瓿桑新?lián)重科如愿成為全球混凝土機(jī)械行業(yè)老大。但苦日子接踵而至。

　　“金融危機(jī)對我們來說，既好也不好。不好在于，市場數(shù)字很難看，歐洲滑坡50%，而CIFA的業(yè)務(wù)構(gòu)成里60%的貢獻(xiàn)來自歐洲市場，受金融危機(jī)影響很大。好的一面，東西方，人性是一樣的，在困難的時候，大家更容易以誠相待，雙方貼的更近，加快了兩個團(tuán)隊的融合?！焙挝倪M(jìn)評價。

　　金融危機(jī)最深重的2008年，中聯(lián)重科通過意大利媒體鄭重承諾：保持原管理團(tuán)隊和員工隊伍穩(wěn)定。危機(jī)期間，沒有一名意大利員工被辭掉。這種信任和責(zé)任意識獲得了巨大回報：面對同行的邀請，CIFA沒有一名骨干員工流失，管理團(tuán)隊甚至主動減薪，自籌資金為公司增資，和公司共命運(yùn)。這種狀況在危機(jī)時期的意大利極為罕見，在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生巨大的社會影響。

　　2011年1月25日，意大利總統(tǒng)納波利塔諾在羅馬向中聯(lián)重科董事長詹純新親自頒發(fā)了“2010年萊昂納多國際獎”。褒獎他在中意經(jīng)濟(jì)合作中做出的重要貢獻(xiàn)，這也是中國企業(yè)家首次獲得這個國際獎項。

　　協(xié)同效應(yīng)

　　這并不是中聯(lián)重科的第一起海外并購。早在2002年，中聯(lián)重科就并購了英國保路捷，當(dāng)時僅僅投入了1000萬元人民幣，與CIFA這種戰(zhàn)略級收購相比，簡直就是小CASE。

　　更多的并購發(fā)生在國內(nèi)市場—在工程機(jī)械行業(yè)，中聯(lián)重科是公認(rèn)的“并購?fù)酢薄?001-2008年間，它連續(xù)并購了9家企業(yè)，包括2家國外企業(yè)、2家民營企業(yè)和5家國有企業(yè)。

　　一系列并購之后，中聯(lián)重科逐漸摸索出“裂變+聚變=全球化”的競爭策略。裂變的意思是將種類不同的產(chǎn)品單獨成為獨立的事業(yè)部。裂變的對象基本是中聯(lián)重科在國內(nèi)收購過來的;聚變則是把國內(nèi)和國外的同類產(chǎn)品合在一塊兒。詹純新曾表示，“如果我們中國的工程機(jī)械企業(yè)不走出去，必然會重復(fù)家電業(yè)的老路?！蹦鞘且粭l在價值鏈低端同質(zhì)化競爭的紅海之路。他期待的是有技術(shù)含量的競爭。

　　2007年，中聯(lián)重科正式啟動國際化戰(zhàn)略，核心內(nèi)容是：通過收購國外企業(yè)，對各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，最終目標(biāo)是成為真正意義上全球化運(yùn)營的公司。

　　詹純新當(dāng)初希望在并購CIFA后，能充分利用中國制造的優(yōu)勢，在中國生產(chǎn)零部件，然后運(yùn)回意大利組裝—即使計入海運(yùn)成本，仍然是“便宜太多了”;而原來零部件生產(chǎn)線上的工人則轉(zhuǎn)移到組裝車間中，以大大提高CIFA產(chǎn)品的出貨能力和競爭能力。事實上，這三年來，并購聚合所發(fā)生的“協(xié)同效應(yīng)”遠(yuǎn)比這個豐富。

　　其一、CIFA的研發(fā)能力被中聯(lián)重科所用，在中國的中聯(lián)產(chǎn)品很大程度上用了CIFA的技術(shù);而雙方研發(fā)團(tuán)隊結(jié)合后，原本15個月的研發(fā)周期，縮短為12個月，提高了市場反應(yīng)速度。

　　其二，中聯(lián)重科建立了CIFA“廠中廠”，由CIFA的人進(jìn)行管理，幫助其探索整個CIFA工藝流程的優(yōu)點。

　　其三，關(guān)鍵零部件采購渠道，協(xié)同效應(yīng)非常高，降低了成本。一些液壓件，在歐洲由CIFA進(jìn)行采購比中聯(lián)重科自己采購要便宜20%左右;而一些基礎(chǔ)性的結(jié)構(gòu)件，在中國境內(nèi)采購更為劃算。

　　其四，CIFA產(chǎn)品在歐洲、中東、北非等地區(qū)比較強(qiáng)，而中聯(lián)重科產(chǎn)品在東南亞比較強(qiáng)，雙方互補(bǔ)性很高，可以相互進(jìn)入對方的強(qiáng)勢區(qū)域。并購前中聯(lián)產(chǎn)品在歐洲市場出貨量不大，并購之后半年多時間，就開始通過CIFA渠道賣中聯(lián)產(chǎn)品。

　　一個渠道賣兩個同類產(chǎn)品，會不會形成內(nèi)部損耗?“定位不同，可以避免相互干擾?！焙挝倪M(jìn)對記者說，“在歐洲市場，我們是做雙品牌：需要高端品牌的，有CIFA;追求性價比的，有中聯(lián)產(chǎn)品。”

　　通過協(xié)同效應(yīng)，中聯(lián)重科幫助CIFA降低了生產(chǎn)成本，省下來的錢就用來加強(qiáng)銷售“武器”：推廣費用增加，渠道刺激增加，售后服務(wù)會更好。“這樣一個組合，應(yīng)該比競爭對手做的更好?！焙挝倪M(jìn)認(rèn)為。

　　不過，目前來看，由于歐洲市場持續(xù)不景氣，目前海外收入和利潤對中聯(lián)重科的貢獻(xiàn)占比仍然比較低。對此，何文進(jìn)并不過分憂慮：

　　“我個人感覺，評價一個收購案，不能看它兩三年內(nèi)的數(shù)字，這無法證明成功與否。評價我們收購CIFA的成果，要看看我們的最初目的，我們當(dāng)初看重它四個方面：渠道、供應(yīng)鏈整合能力、研發(fā)能力、品牌?；仡^來看，在這些方面我們都取得了不少收獲。中聯(lián)重科自身的實力因為收購有了很大提升，這點我認(rèn)為很關(guān)鍵?！?/P>