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　　在金融危機席卷全球之際，三一集團董事全體降薪90%，高管降薪50%，董事長梁穩(wěn)根只領一元年薪，但對于普通員工，則承諾“不裁員、不減薪、不接受員工降薪申請”。此舉贏得了業(yè)界好評。盡管金融危機中，三一受到較大沖擊。但是四萬億大投資的拉動，為機械行業(yè)迅速實現(xiàn)翻身創(chuàng)造了條件。

　　在國內(nèi)出盡風頭的三一，其遠大的目標是實現(xiàn)國際化。其在智利礦難與日本地震中的表現(xiàn)，向國際彰顯了三一集團的國際化形象。在礦難救助中使用的“中國制造”即為三一自主生產(chǎn)的一臺可起吊400噸重物體的履帶起重機。其順利完成任務，被認為提升了中國制造的聲譽。

　　2011年3月，受地震影響，日本核能發(fā)電廠發(fā)生爆炸，核輻射危機急需解決。但是直升機投射既不精準，又浪費水資源。最終，三一重工62米的臂泵車成為最佳選擇。在得知此消息后，三一重工決定無償捐獻價值100萬美元的臂泵車幫助日本解決該問題。

　　面對外界的鋒芒畢露之說，梁穩(wěn)根表示，“一切都是外界的誤會。三一之所以屢屢站上潮頭，因為它是一家有產(chǎn)業(yè)夢想的公司?！倍坏漠a(chǎn)業(yè)夢想，就是當年“梁袁毛唐”的歃血盟誓：振興民族工業(yè)。

　　但事實上，外界對三一的疑問也不曾間斷。去年年底，向文波在大會上公開質疑中聯(lián)重科(000157)并購意大利CIFA公司成本過高，引發(fā)口水戰(zhàn)。最終向文波寫下道歉信，改口稱“收購價格合理”。今年4月份更是深陷“行賄門”。有多個重工企業(yè)業(yè)內(nèi)人士評價三一重工為“小動作大王”。不過，西門子一位機械工程師告訴時代周報記者，三一重工在行業(yè)內(nèi)的口碑還不錯。

　　真正的是與非，暫且不論。但毋庸置疑的是，沒有中聯(lián)重科，就沒有今天的三一重工。同城的競爭為三一帶來了不斷超越的壓力與動力。就連三一集團本身，也不得不承認這一點。

　　散財之道

　　1985年，梁穩(wěn)根、唐修國、毛中吾、袁金華四個年輕人向廠里遞交了辭職報告。這是最原始的創(chuàng)業(yè)團隊。1991年，向文波加入三一。之后，周福貴、王佐春等先后跟隨梁穩(wěn)根加入三一。

　　1995年6月的一天，梁穩(wěn)根從湖南老家風塵仆仆地趕到北京向易小剛求救。易小剛或許從未預料到，他的職業(yè)生涯將發(fā)生華麗的轉身。

　　當時的易擔任自動化研究所的室主任，主持著幾百萬元的項目，開著自己的公司，事業(yè)有成。而此時的三一舉步維艱。但在長沙待了半年之后，易小剛竟果斷地選擇留下來，與北京的一切決裂。易小剛曾說，“我的家人都覺得我瘋了，不理我了。”但是就是這樣“不可理解”的抉擇，卻創(chuàng)造了一個輝煌。

　　事實上，創(chuàng)業(yè)初期患難與共，但當坐享成果時分道揚鑣的例子不勝其數(shù)。然而，時至今日，三一不斷有高管加入，但核心團隊卻從未動搖。這在很多人看來，是梁穩(wěn)根懂得“散財之道”。

　　1994年，梁穩(wěn)根及其創(chuàng)業(yè)團隊第一次討論“分家產(chǎn)”問題。梁穩(wěn)根的方案是，漣源材料廠的股權，梁、唐各21%，毛、袁各20%，翟登科11%，王佐春5%，向文波、周福貴各1%;長沙三一當時還是負資產(chǎn)，梁穩(wěn)根占56%，唐、袁、毛分別占8%，向文波7%，周福貴12%，王佐春1%。

　　三一集團總裁唐修國回憶道，“沒人提出異議，大家覺得梁總即使在漣源材料廠占50%都不為過。他不計較漣源廠的利益，長沙這塊就更沒人計較了?！焙髞?，梁穩(wěn)根從自己的股份中拿出2%給易，并提拔集團副總裁趙想章為董事，握有股權。

　　2011全球億萬富豪榜，三一集團除了梁穩(wěn)根，唐修國、向文波、毛中吾，也都榜上有名。一家企業(yè)成就了7個富豪，這是史無前例。因此，三一集團更被稱作“造富工廠”。

　　正是梁穩(wěn)根的懂得“共享”，與許多民企緊攥著股權不同，梁穩(wěn)根不斷地將股權分享給能給公司帶來更大收益的人。這或許正是三一集團不斷得以壯大的原因。

　　這些人或許在乎的不是財富，而是如何使三一重工實現(xiàn)國際化，成為世界500強。這對于不斷創(chuàng)造奇跡的三一集團來說，或許值得期待。