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　　談到中國企業(yè)在德國的投資項目，首先想到的自然是三一重工在北萊茵-威斯特法倫州的貝德堡的投資。這不僅因為它是迄今為止中國企業(yè)在歐洲投資的最大項目，更因為其選擇的方式是新建工廠而非并購。

　　9月6日至17日，時值德國面向亞太地區(qū)的最重要交流活動——柏林亞太周舉行之際，記者采訪了三一德國公司董事長賀東東。

　　為什么是德國?

　　記者：三一重工怎么會想到歐洲來建這樣一個公司?

　　賀東東：首先歐洲就是一個大市場，工程機械市場份額占到全球總市場份額約四分之一。三一要想成為一個全球性的領(lǐng)先公司，必須要占領(lǐng)這個市場，所以必須到歐洲來。而且歐洲的工程機械代表了高水平的開發(fā)能力和制造能力。

　　其次我們的供應商也在這里，三一從一開始就從全球采購很好的零部件，其中很大一部分就來自歐洲。從這幾點來講，要靠近一個客戶，靠近供應商，靠近人才，這就是三一為什么要在這里投資。

　　記者：中國企業(yè)走出去的案例不少，大部分采用了并購的方式，為什么三一德國是自建而不通過并購的方式?

　　賀東東：這里面有一個考量，我們認為直接投資看起來慢實際上快。慢是因為我要買地建廠房招人，可能過程持續(xù)兩年時間，但是為什么快呢，我們認為到最終的成功會快。并購很簡單，花一筆錢就并購過來了，但接下來就會碰到文化融合、戰(zhàn)略匹配的問題。但是你自己建的企業(yè)，一個一個同事加進來，比較容易形成一個統(tǒng)一的企業(yè)文化。另外自主開發(fā)，能夠徹底掌握知識產(chǎn)權(quán)，從這一點講，我們覺得直接投資反而更容易一些。

　　記者：三一從一開始就打算選擇在德國嗎?

　　賀東東：備選的有西班牙等幾個國家，最終選擇到德國應該是順理成章的，因為整個歐洲工程機械的制造主要是在德國，德國是歐洲最大的一個市場。當?shù)卣阎袊耐顿Y者作為他主要的投資者，從北威州的策略來講，他們花了很多工夫在吸引中國投資者，對我們的服務各方面支持力度比較大。比如說在前期有半年，他們派了一個博士支持我們的項目，這種情況在歐洲國家是很少的。

　　記者：自投資簽約兩年以來，三一德國的項目進展情況如何?

　　賀東東：三一德國公司現(xiàn)在的員工大概是160人，80%以上是德國本土員工，到今年年底應該至少有200人左右。第一期我們投了4000多萬歐元，第二期投進去基本1個億歐元，第二期現(xiàn)在已經(jīng)在招投標了。我們的整個廠區(qū)和研發(fā)中心占地25萬平方米。

　　記者：德國公司在三一的全球戰(zhàn)略中處于什么樣的位置?

　　賀東東：三一德國的定位是三個方面：第一就是三一德國作為三一集團全球的一個研發(fā)和制造技術(shù)的中心，按照歐洲的標準，針對歐洲客戶來研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品;第二個是我們歐洲的業(yè)務總部能夠負責在歐洲核心國家的三一產(chǎn)品的經(jīng)營;第三個定位是混凝土機械的全球(中國以外)的管理總部。

　　三一德國的挑戰(zhàn)

　　記者：來德國建廠一年多，你們遇到過什么困難嗎?

　　賀東東：第一大挑戰(zhàn)就是對中國制造的挑戰(zhàn)，歐洲對中國品牌多少有些偏見在里面。但我們在德國建廠，在德國做研發(fā)，由德國的工人來制造，德國的管理者管理，這個本身就是一個回答，我們開業(yè)的時候口號叫做Made in Germany，希望這樣能夠打破品牌歧視;第二個就是文化融合，中德混合團隊融合成一體化的大家都能夠接受的一種企業(yè)文化，這是很大的一個挑戰(zhàn)。

　　記者：文化融合上三一德國采取了哪些措施接近這種距離感呢?

　　賀東東：德方高管及骨干進來后，我們會馬上安排一個中國之旅，因為歐洲人的偏見很大部分來自就是說到?jīng)]到過中國，他看過中國以后就看到中國的成就，看到中國普通老百姓的生活就知道原來和他想象的不一樣。第二個我們會到總部去參觀，實實在在看到我們?nèi)槐旧淼膹S房和設施以后呢，也會比較服氣，因為制造業(yè)還是講實力，看到三一他就覺得設施非常不錯，所以通過中國之旅三一能夠獲得新員工一個基本的尊重。

　　接下來我們會有很多專職的跨文化的一些培訓，然后會不斷有一些跨文化的活動，大家坐在一起來交流基于不同文化的對管理和業(yè)務的觀點，這能夠解決很多問題。

　　三一本身的這個企業(yè)文化、企業(yè)價值能夠為德國人所接受，因為我們?nèi)恢v究品質(zhì)，追求一切原則為客戶，我們也強調(diào)創(chuàng)新，強調(diào)服務客戶，而且不是一個低成本公司，這些都是比較符合德國人所能接受的。

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　　記者：您也說在歐洲這邊的高層基本都是德國人，跟中國的高層溝通是否有障礙?

　　賀東東：我就像一個變壓器，我會把公司的理念、公司特色的一些東西轉(zhuǎn)換一下，轉(zhuǎn)換成歐洲人習慣和可以接受的方式，然后再通過德國團隊管理全球的業(yè)務，這是一個過渡，我自己感覺壓力很大，兩種不同的文化，我們自己夾在中間是感受最強烈的。

　　記者：有沒有具體的故事說一下文化的沖突和差異嗎?

　　賀東東：時時刻刻都會有，總的來說中國企業(yè)很強調(diào)“執(zhí)行文化”，對工作會有過程的監(jiān)控，包括在管理時間上也會有嚴格的規(guī)定，但是歐洲就不太喜歡過于過程干預，你要先詳細討論清楚目標，但是在過程中就不要干預我。

　　另一個比較大的差異就是，在中國你必須做“并聯(lián)”，中國基本上所有的企業(yè)都在創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)過程中一邊招人一邊要進行許多硬性操作，但是在歐洲企業(yè)都很成熟，習慣了“串聯(lián)”，按部就班進行。舉個例子吧，比如說招人，從我的角度來說我會所有的崗位同時招，既招營銷經(jīng)理又招營銷老總，但按照德國標準式的來講就是要先把營銷老總招到，再由營銷老總?cè)フ胁块T經(jīng)理，再由部門經(jīng)理再往下招。

　　遠景三年盈利

　　記者：集團本身對三一德國的盈利預期或者盈利計劃是怎樣的?

　　賀東東：需要三年左右。因為現(xiàn)在我們還沒有在這里正式生產(chǎn)銷售，我們今年6月底才開始試生產(chǎn)，第一期產(chǎn)品是混凝土機械。現(xiàn)在樣機還處在客戶試用階段，我們還是很謹慎的，就是說先要試用一段時間，幾個月后如果反饋不錯，沒什么毛病什么的我們再推出，一步一步往前推。

　　記者：在德國生產(chǎn)成本應該會比國內(nèi)高不少，如何平衡這樣的高成本?

　　賀東東：德國確實成本很高，人工大概是中國的7倍到10倍，而且我們的薪水也要高于歐洲同行，所以綜合成本比從中國生產(chǎn)運到這邊來的成本要高30%以上。但是因為我們是在這邊開發(fā)和制造，所以我們能夠按照歐洲產(chǎn)品價格銷售，價格也會高50%以上，所以我們自己判斷還是保持一個很好的營業(yè)水平。

　　記者：歐洲對你們的品牌認知度是怎樣的?現(xiàn)在這一塊是不是要重新建立營銷戰(zhàn)略?

　　賀東東：歐洲門檻是最高的，產(chǎn)品的技術(shù)標準技術(shù)壁壘特別高，達不到這個標準的話，很難在這里做銷售。這也是我們在這里建廠的一個原因。至于說品牌，我們的品牌在行業(yè)內(nèi)如雷貫耳，三一到德國來投資，在本地的競爭對手、同行里面引起了非常大的震動。

　　記者：在歐洲市場售價比在國內(nèi)提高50%以后，能和本土廠商產(chǎn)品價格持平嗎?

　　賀東東：不能完全持平，但我們同在第一陣容里，就像一個新的德國品牌，剛開始會低個10%~15%。

　　記者：三一現(xiàn)在走的路最值得中國企業(yè)走出去要借鑒的地方在哪里?

　　賀東東：大家不要關(guān)注我們做的這個工廠，大家要關(guān)注我在歐洲賣的是三一品牌，我不是給哪個企業(yè)代工把產(chǎn)品給賣過來，是來自中國的一個品牌銷售給德國的客戶，這些都是支撐三一品牌的策略，對中國制造真正的出路就是大膽地發(fā)展自主品牌。