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　　“年輕、爽朗、健談，在工作上敢想、敢說、敢做，自己的心得體會(huì)也樂于分享”。這是初次采訪后，張啟亮給筆者留下的深刻印象。在e-works第五屆中國制造業(yè)CIO年會(huì)這天，筆者如約見到了徐工集團(tuán)信息化管理部副部長張啟亮。如果不是親眼所見，筆者很難相信眼前這位年輕人，就是擔(dān)任世界工程機(jī)械行業(yè)前10強(qiáng)的徐工集團(tuán)信息化管理部副部長張啟亮。更難以想象，就是這個(gè)年輕人，在短短10年間通過信息化建設(shè)，讓徐工集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了從瀕臨破產(chǎn)到銷售額破200億的變化。

　　從徐重到徐工，高壓式成長

　　2001年至2008年，是徐工集團(tuán)信息化從無到有的七年，也是張啟亮快速成長的七年。張啟亮用了5個(gè)字來形容這段成長歷程：“高壓式訓(xùn)練“。2001年8月，大學(xué)畢業(yè)的張啟亮加入徐州重型機(jī)械有限公司計(jì)算機(jī)研究所。當(dāng)時(shí)的徐重正處于信息化建設(shè)的起步階段，公司內(nèi)部沒有局域網(wǎng)，也沒有公司網(wǎng)站，張啟亮進(jìn)入徐重的第一件事情，就是建設(shè)徐重的局域網(wǎng)和內(nèi)部網(wǎng)站。接下來，他便向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)，要到業(yè)務(wù)部門去鍛煉，下車間干車床，車、跣、刨、磨等工種全都摸一遍。到了2002年初，徐重實(shí)施甲骨文ERP系統(tǒng)。在采購和庫存組工作的張啟亮在短短幾個(gè)月內(nèi)被提拔成為整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。這個(gè)時(shí)候，距他進(jìn)入徐重還不到一年。

徐工集團(tuán)信息化管理部副部長張啟亮

　　徐重在ERP系統(tǒng)的初建過程中遇到了很多的困難。項(xiàng)目從啟動(dòng)到上線用了兩年時(shí)間，之后又用了近兩年時(shí)間才穩(wěn)定。當(dāng)系統(tǒng)穩(wěn)定后，張啟亮又啟動(dòng)了多個(gè)仿真項(xiàng)目，其中工程機(jī)械仿真操作的項(xiàng)目使所有操作都能在電腦上模擬，改變了用實(shí)物培訓(xùn)用戶的做法，用戶僅在各地辦事處的模擬機(jī)上就能完成培訓(xùn)，大幅度降低了培訓(xùn)成本。

　　在這7年高壓式訓(xùn)練中，張啟亮幾乎是廢寢忘食的工作，每天下班后依然在公司加班，直到半夜12點(diǎn)左右才回家。通過不斷學(xué)習(xí)、總結(jié)、反思，張啟亮終于成長為獨(dú)擋一面的信息化干將。2008年，徐工集團(tuán)組建信息化管理部，張啟亮因?yàn)楣ぷ鞒錾?，被調(diào)入徐工集團(tuán)，任ERP運(yùn)維主管。2010年4月任信息化管理部部長助理。同年12月任信息化管理部副部長，成為徐工集團(tuán)CIO。

　　徐工集團(tuán)獨(dú)樹一幟的信息化建設(shè)

　　信息化引領(lǐng)企業(yè)的業(yè)務(wù)調(diào)整和流程變化

　　許多的企業(yè)雖在信息化建設(shè)方面投入大量資金，但收效不佳的案例仍是比比皆是。徐工最初在信息化建設(shè)初期面臨的就是要解決“系統(tǒng)與業(yè)務(wù)兩張皮”的問題。張啟亮認(rèn)為，解決這個(gè)問題兩個(gè)因素很重要。第一是信息化定位。“在2008年徐工集團(tuán)成立信息化部門的時(shí)候，沒有叫傳統(tǒng)的“信息中心”，而是叫“信息化管理部”。因?yàn)樾畔⒒块T不光是管信息化，還要管理流程。整個(gè)集團(tuán)所有的流程必須通過信息化管理部的認(rèn)可后在系統(tǒng)里執(zhí)行，這樣才可以保證信息化與流程是融合的，系統(tǒng)與業(yè)務(wù)是一張皮而不是兩張皮?！?/P>

　　第二個(gè)重要因素是人員。張啟亮對(duì)信息化人員在業(yè)務(wù)方面的素養(yǎng)要求非常高，他認(rèn)為，“信息化人員必須懂業(yè)務(wù)，如果信息化人員不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)部門說的流程聽不懂，事情就沒法做下去。我們部門要進(jìn)新人，至少要在業(yè)務(wù)部門有一年以上的經(jīng)驗(yàn)，否則免談;就是開發(fā)人員，也要了解業(yè)務(wù)，否則對(duì)業(yè)務(wù)不了解，就會(huì)出現(xiàn)開發(fā)出來的東西不能用，就會(huì)造成效率不高?！?/P>

　　339個(gè)管理DNA的管理寶典

　　徐工集團(tuán)旗下共有16家子公司，包括12家制造企業(yè)、1家進(jìn)出口公司、1家租賃公司、1所學(xué)校以及1所研究院。各個(gè)子公司都有自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和獨(dú)特應(yīng)用，而徐工集團(tuán)的整體信息化建設(shè)是在各子公司之后的，這使得集團(tuán)層面的信息化建設(shè)更加復(fù)雜和困難。徐工集團(tuán)究竟是采用什么方法，短時(shí)間內(nèi)做到讓所有的子公司信息化建設(shè)同步呢?

　　徐工集團(tuán)從控股型集團(tuán)轉(zhuǎn)型為經(jīng)營型集團(tuán)，首要任務(wù)就是要經(jīng)營業(yè)務(wù)，管理好所有子公司。為了將這些有著不同特性、不同管理方法的子公司整合起來，徐工集團(tuán)采用優(yōu)選提煉的方法，將所有的流程加以梳理、提煉，和各分公司的領(lǐng)導(dǎo)一起討論、修整，最后得出了339個(gè)集團(tuán)通用的管理DNA，包括財(cái)務(wù)、銷售、服務(wù)、對(duì)子公司的監(jiān)控、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、安全等全部統(tǒng)一。通過這種方式，徐工集團(tuán)很快就將各分公司有效的整合起來。“憑借超前的執(zhí)行力和開放的管理風(fēng)格，管理DNA在不斷的實(shí)踐中得以檢驗(yàn)并不斷修正，使得我們的管理DNA越做越經(jīng)典，越經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)?！睆垎⒘吝@樣評(píng)價(jià)徐工集團(tuán)的管理DNA。

　　信息化=價(jià)值中心!

　　價(jià)值中心如何解讀?張啟亮認(rèn)為：“信息化要做好兩端支撐，一個(gè)是對(duì)業(yè)務(wù)的支撐，全價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)，研產(chǎn)、供銷、財(cái)務(wù)一體化。第二個(gè)是支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地。徐工集團(tuán)2015年的目標(biāo)怎么去落地?哪些產(chǎn)品支撐?哪些部門去負(fù)責(zé)?這些問題非常關(guān)鍵。企業(yè)的戰(zhàn)略制訂非常容易，但是企業(yè)戰(zhàn)略的落地，需要有一套體系，一套工具。信息化是一個(gè)很好的手段，它不但把指標(biāo)進(jìn)行分解，而且分解完之后又回過來不斷地調(diào)節(jié)戰(zhàn)略，形成一個(gè)閉環(huán)。信息化做到了對(duì)這兩端的支撐，這種企業(yè)才是良性的，才能慢慢走向世界，走向國際化。而信息化本身也就成為企業(yè)的價(jià)值中心。

　　作為支撐徐工集團(tuán)飛速發(fā)展的價(jià)值中心，近3年來，徐工集團(tuán)在信息化的投入每年超過1億，2011年投入1.5億，這么多的投入，張啟亮居然輕松的說出了一句驚人的話：“我每年投入這么多，沒要集團(tuán)一分錢。一方面是通過徐工大的平臺(tái)進(jìn)行信息化融資、一方面是國家兩化融合的資金支持”。讓旁人無比傷神的信息化投入，在他看來竟然如此簡單。