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　　近日，日立建機(jī)表示將從2011年開始加強(qiáng)和鞏固海外人才培養(yǎng)計(jì)劃，逐步聘用當(dāng)?shù)馗呒?jí)管理人才作為日立建機(jī)所在國分公司的高層主管，此舉可視為日立建機(jī)在加強(qiáng)人才本地化方面的又一大突破。

　　在全球化大潮的影響下，生產(chǎn)、體制、管理和人員本地化早已成為企業(yè)擴(kuò)展戰(zhàn)略的重要組成部分，成為諸多跨國企業(yè)發(fā)展的重要手段?？梢哉f日本工程機(jī)械企業(yè)在中國市場(chǎng)的發(fā)展是日系企業(yè)中國本地化進(jìn)程中少有的幾個(gè)成功典型之一。

　　但在日本工程機(jī)械企業(yè)不斷深入的本地化過程中，同樣需要注意幾個(gè)共通的問題。

　　首先，本地化生產(chǎn)的不穩(wěn)定性。近年來中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，與中國作為世界制造中心的吸引力相比，作為消費(fèi)市場(chǎng)的吸引力在不斷加大。隨著中國制造水平的不斷提高，原有的勞動(dòng)密集型組裝工廠正逐步被高附加值生產(chǎn)所代替。這意味著所需要更多的技術(shù)工人及更高的工資。一旦工人的要求得不到很好的滿足，就有可能引發(fā)勞資糾紛，而中日歷史積怨又很容易激化糾紛。2010年年中，包括豐田、本田及三美在內(nèi)的由勞資爭(zhēng)議引起的罷工就是很好的例子。

　　其次，管理模式本地化的不完全性。通過合作、并購建立的合資生產(chǎn)企業(yè)，雖然形式上做到了本地化，但往往因?yàn)槠髽I(yè)高層是日方人員，在企業(yè)的生產(chǎn)管理中，照搬日企的高效模式。這種高效模式，是通過上下級(jí)森嚴(yán)的等級(jí)制度和員工對(duì)企業(yè)的忠誠所達(dá)到的，但是這種模式并不適合在中國發(fā)展。即便一些合資企業(yè)任命中國員工為管理層，也往往因?yàn)槿毡究偛繉?duì)其過于挾制而使其喪失自主權(quán)。

　　再次，自主權(quán)的喪失容易導(dǎo)致企業(yè)對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)分析判斷的延誤或偏差。在市場(chǎng)情況良好的條件下影響不大， 2010年中國工程機(jī)械市場(chǎng)持續(xù)走高，位于日本總部的高層們只需看著不斷攀升的銷量便可輕松下達(dá)增產(chǎn)指令。而一旦出現(xiàn)市場(chǎng)下滑或者激變，就很難得到最及時(shí)的市場(chǎng)消息從而做出最迅速的反應(yīng)。例如，2006年三菱、松下等日系手機(jī)企業(yè)曾全面潰敗于中國市場(chǎng)，很大一部分原因是不信任中國經(jīng)理人，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍所造成的。

　　市場(chǎng)任何的風(fēng)吹草動(dòng)都可能牽及企業(yè)的生命，無論從技術(shù)支持、產(chǎn)品形象還是媒體交流等，本地化都需要企業(yè)熱情謙虛的態(tài)度。

　　本地化其實(shí)要求企業(yè)以一種更加開放的姿態(tài)融入到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中。日本工程機(jī)械企業(yè)在技術(shù)上始終保持一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品技術(shù)含量的高低直接決定了企業(yè)在市場(chǎng)中的地位。生產(chǎn)本地化的同時(shí)，更應(yīng)該做到研發(fā)本地化。如此才能對(duì)市場(chǎng)有很好把握，依靠企業(yè)原有的開發(fā)實(shí)力，在產(chǎn)品定位和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上完美滿足市場(chǎng)需求。更尊重市場(chǎng)，更尊重客戶才能贏得更廣泛的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　作為本地化的一個(gè)方面，代理商模式能加強(qiáng)企業(yè)與客戶的聯(lián)系，以小松、日立建機(jī)及神鋼為代表的日本工程機(jī)械企業(yè)通過靈活的代理商機(jī)制，一定程度上提高了市場(chǎng)份額及企業(yè)形象，但要想在中國市場(chǎng)持續(xù)穩(wěn)健地發(fā)展下去，如何制定真正的本地化策略仍任重道遠(yuǎn)。