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　　“中國搬遷”充滿疑惑

　　“三一進(jìn)入德國前，曾擔(dān)心歐洲人會(huì)對中國品牌有不信任感。經(jīng)過一年多實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)，客戶的接受程度高于預(yù)期，”賀東東說。這位40歲出頭的企業(yè)家，兩年前成功主持建設(shè)了三一在印度的公司。

　　經(jīng)過一年多努力，賀東東身邊已聚集起一支較為完整的本土化隊(duì)伍，40多名德國專業(yè)人士分布于研發(fā)、管理、銷售、行政等各部門。不過，他仍然說，眼下最重要的任務(wù)“還是找人”。

　　“原以為金融危機(jī)之后，組建本土化團(tuán)隊(duì)并非難事。事實(shí)上，直到我們廠房動(dòng)工，顯示出長期扎根德國的誠意后，人才招聘才有了突破，”賀東東說，“德國人比我們想象的更謹(jǐn)慎?！?/P>

　　這種謹(jǐn)慎并非沒有緣由，先前一些中國企業(yè)的做法多少讓德國人成了“驚弓之鳥”。

　　2002年，沙鋼集團(tuán)兼并了德國蒂森克虜伯公司一家鋼廠，隨后用一年時(shí)間，將其總重25萬噸的主體設(shè)備和數(shù)十噸重的組裝文件如數(shù)搬回中國，被當(dāng)?shù)孛襟w稱為“歐洲戰(zhàn)后最大規(guī)模的工業(yè)搬遷”。

　　沙鋼搬遷還在進(jìn)行中，擁有當(dāng)時(shí)世界領(lǐng)先焦化設(shè)備的德國帝座焦炭廠也聚起數(shù)百名中國工人——中國另一家大型企業(yè)兗州煤礦決定把這個(gè)廠整體搬走。在此之前，它已買下帝座全部技術(shù)專利。

　　中國企業(yè)這兩次“異地移植”都獲得成功，沙鋼與兗礦的技術(shù)水平因此實(shí)現(xiàn)飛躍，產(chǎn)品鏈得以延展。而在德國本土，幾起類似的“中國搬遷”卻引發(fā)深度擔(dān)憂，以致 于幾年之后，中國企業(yè)在并購前，都要反復(fù)回答德方的疑問：“你們買下工廠，會(huì)不會(huì)把機(jī)器全部拆光，把專利全部帶走，然后解雇我們工人?”

　　在趙輝看來，北京第一機(jī)床廠(以下簡稱“北一”)并購德國老牌機(jī)床廠瓦德里?？票す舅闶墙鼛啄曛袊髽I(yè)“贏回人心”的典型之一。

　　2005年10月，北一歷經(jīng)三個(gè)月的調(diào)查和談判，全資收購了掌握多項(xiàng)世界領(lǐng)先機(jī)床技術(shù)的科堡公司。之后的員工大會(huì)上，德方人員不斷追問時(shí)任北一廠長的崔志成，會(huì)不會(huì)拿走技術(shù)，解散工廠?“科堡仍舊是科堡，”崔志成用這句剛剛學(xué)會(huì)的德語堅(jiān)定地回答。

　　“雖然北一先前沒有國際并購的經(jīng)驗(yàn)，但它的管理層思路清晰，路數(shù)很對，”趙輝說，“首先借助國際投資團(tuán)隊(duì)對企業(yè)資質(zhì)詳盡調(diào)查，接著調(diào)整管理層，但仍堅(jiān)持公司主要高層均由德方擔(dān)任，中方只派代表負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，這樣既穩(wěn)定了軍心也顯示出足夠的掌控能力?！?/P>

　　在隨后的經(jīng)營過程中，北一給予德方管理層充分自主權(quán)，生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由德方負(fù)責(zé)，中方基本不加干涉。如此進(jìn)退有據(jù)、收放得體，北一與科堡很快實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。

　　截至2008年，北一的銷售收入達(dá)到收購前的3倍，訂單合同量是收購時(shí)的10倍，利潤總和是收購前的5倍?？票す締T工非但沒有裁減，反而還增加了40%，使北一在當(dāng)?shù)匮杆仝A得聲譽(yù)。

　　曾經(jīng)參與這次并購的德國泰樂信律師事務(wù)所律師黃群認(rèn)為，北一管理層“判斷能力很強(qiáng)，有勇氣果斷決策，同時(shí)有辦法籠住人心”，這是其首次跨國并購即取得成功的關(guān)鍵。

　　對剛剛出海的中國企業(yè)而言，獲得信任遠(yuǎn)非易事。黃群說，“德國一些企業(yè)對中國的最大擔(dān)心不在于所謂技術(shù)流失或者其他政治因素，而是你究竟沒有能力管好這個(gè)企業(yè)，能不能保持它的技術(shù)領(lǐng)先性。”

　　發(fā)現(xiàn)人才是一回事，招進(jìn)來以后怎么管理，恐怕是更大的挑戰(zhàn)。賀東東對本刊記者表示，“讓德國高端人才心甘情愿為中國打工，這是需要跨越的事情?！?/P>

　　為了建立信任，三一會(huì)將新招的德國專家和員工帶到中國，看看三一總部和國內(nèi)的研發(fā)中心?！按蠖嗳藭?huì)非常震撼，他們看到了公司的實(shí)力，看到了中國的發(fā)展規(guī)模，心態(tài)很快就平了。德國人是講實(shí)力的?！辟R東東對記者表示。

　　掌握歐洲商業(yè)規(guī)則

　　雖然中國資本在德國迅猛發(fā)展，但中國企業(yè)在投資規(guī)模、國際視野和專業(yè)水平上與發(fā)達(dá)國家還有不小的差距。

　　德國央行一份報(bào)告說，中國2008年在德直接投資累計(jì)為5.68億歐元，在所有對德投資國中排名第28位。這一年，荷蘭對德投資存量達(dá)1091億歐元，美國為482.8億歐元。同樣來自亞洲的日本與韓國，也分別達(dá)到140.3億歐元和37億歐元。

　　數(shù)量差距固然直觀，而不少中國企業(yè)家迫切需要注意的，恐怕還是看不見、摸不著的所謂“理念”?！皻W洲有一整套運(yùn)行上百年的商業(yè)規(guī)則，這里的法律框架、管理模 式與國內(nèi)有很大不同。投資者必須準(zhǔn)備應(yīng)對繁雜的手續(xù)和意想不到的摩擦，不少中國企業(yè)家在這方面意識明顯不足，”趙輝說。

　　在德國，稍有規(guī)模的公司都有與之常年合作的咨詢和律師團(tuán)隊(duì)，彼此知根知底，而中國企業(yè)大多在并購前臨時(shí)“搭班子”，有的甚至認(rèn)為咨詢師和律師無關(guān)痛癢，單槍匹馬只身前往，結(jié)果一談判就陷入被動(dòng)。

　　趙輝還表示，“不少中國企業(yè)家對歐洲文化、特別是法律和商業(yè)慣例缺乏了解，結(jié)果直接影響談判的質(zhì)量。一次，一位民企老總來德談判前專門打電話來，希望先安排他和當(dāng)?shù)亍蓄I(lǐng)導(dǎo)’見個(gè)面，弄得我哭笑不得。”

　　中國和德國企業(yè)家在思維邏輯、行為方式上也需要互相適應(yīng)?！安簧僦蟹酱硎車鴥?nèi)機(jī)制限制，遇事只能頻繁請示或等待審批，有時(shí)一個(gè)決策上報(bào)后幾個(gè)星期也沒有回 音。這在德國經(jīng)理人看來，是難以理解的低效率”。黃群對記者表示，“金融危機(jī)時(shí)期，德國收購標(biāo)的物一下子增多，而不少中國企業(yè)決策拖延，等到準(zhǔn)備行動(dòng)了，許多企業(yè)已被其他國家公司買走了，”他說。

　　理念差異之外，一些中國企業(yè)似乎對自己的事也還沒想清楚。有的抱著“撿便宜”心態(tài)踏足德國，過于偏好收購那些“困難戶”，以為可以少花錢、辦大事。

　　“一個(gè)當(dāng)?shù)氐聡硕紱]搞好的企業(yè)，你中國企業(yè)有多大把握把它扭虧為盈?”趙輝反問，“這類公司的造血功能本已不足，不僅人才流失，重新啟動(dòng)還要大筆的后續(xù)投入。如果沒有詳細(xì)調(diào)研，這種舉動(dòng)無異于‘花錢買風(fēng)險(xiǎn)’?！?/P>

　　一些業(yè)內(nèi)人士說，TCL集團(tuán)2002年收購了經(jīng)營不善的德國施耐德電子公司，但由于對德國法律等問題了解不全，加之管理和市場戰(zhàn)略失誤，最終不得不關(guān)閉工廠，付出巨額“學(xué)費(fèi)”。而一些印度公司，它們也看準(zhǔn)了德國的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，卻很少去收購那些瀕臨絕境的公司，更在乎收購的長遠(yuǎn)效益。

　　普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所在一份調(diào)查報(bào)告中預(yù)計(jì)，下一個(gè)10年，中國對德國的直接投資將達(dá)到20億歐元，德國將因此新增約1萬個(gè)就業(yè)崗位。