亚洲国产精品第一区二区三区-日本大骚b视频在线-国产福利酱国产一区二区-国产裸体xxxx视频

　　備受中國工程機械行業(yè)廣泛關注的中聯(lián)重科并購意大利賽法(CIFA)案，終于塵埃落定。

　　6月25日，中聯(lián)重科發(fā)布公告稱：該公司聯(lián)合弘毅投資、美國高盛公司以及意大利曼達林基金，共同出資2.71億歐元，收購全球排名第三的混凝土機械制造商———意大利賽法公司100%股權。其中，中聯(lián)重科出資1.6億歐元(約合17.27億元人民幣)，取得了賽法60%的股權。業(yè)內(nèi)人士稱，并購結束后，混凝土機械制造行業(yè)在國內(nèi)乃至全球的市場格局將被重新改寫。

　　“對于中國工程機械制造企業(yè)而言，進入西歐、中東市場需要時間，通過收購這種渠道，將自己的產(chǎn)品打入海外市場，是個捷徑。”中國工程機械行業(yè)協(xié)會名譽會長楊紅旗對中聯(lián)重科的這種做法表示肯定。他說：“在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，引進來、走出去是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。在這點上，中聯(lián)重科走在了前頭?！?/P>

　　直逼全球混凝土機械之王

　　賽法是一家成立于1928年的家族企業(yè)，現(xiàn)為意大利最大的混凝土輸送泵、混凝土泵車和攪拌運輸車制造商，同時也是歐美排名第二位的泵送機械制造商及第三位的攪拌運輸車制造商。其在意大利有7個生產(chǎn)基地，年產(chǎn)1200臺混凝土泵送機械類產(chǎn)品，占銷售收入的60%，還有3000臺的混凝土攪拌車產(chǎn)量以及其他產(chǎn)品。該公司同時擁有涉及多個國家的60件商標及20個專利，這些都將有助于中聯(lián)重科進入東歐及印度市場。

　　資料顯示，賽法在2007年實現(xiàn)銷售收入3億多歐元，合并底盤后銷售收入應該是5億多歐元(約合50多億元人民幣);同年中聯(lián)重科混凝土機械銷售收入約35億元人民幣，即使不考慮收購后整合產(chǎn)生的協(xié)同效應，兩者簡單相加，2007年合并的混凝土機械銷售收入就達到85億元人民幣(約合12億多美元)，比2007年位列混凝土機械第一位的普茨邁斯特公司約高出了5.7%，直接沖向全球混凝土機械之王。

　　此外，賽法雖然歷史悠久，但家族企業(yè)階段的發(fā)展狀況實際上并不那么激動人心，企業(yè)真正進入良性發(fā)展軌道是在2006年股東變化和新的職業(yè)經(jīng)理人團隊接管之后。這一職業(yè)經(jīng)理人管理團隊，帶來了年30%以上的增長。根據(jù)意大利方面的消息，賽法今年1~5月泵車銷售同比增長49%，拖泵銷售同比增長32%，這樣的增長速度恐怕只有少部分中國企業(yè)能與之比肩，更何況這一增長速度的實現(xiàn)正處在美國次貸危機影響下歐美經(jīng)濟風聲鶴唳的背景之中。

　　2007年10月，當時賽法的大股東Ma鄄genta基金決定出售賽法股權。按照其入主賽法時和兩個家族的約定，再次出讓公司股權時，三者必須一起全身而退。這給伺機實行并購擴張的中聯(lián)重科一個絕好的機會。

　　據(jù)悉，在此次競標中，包括中國工程機械行業(yè)另一標志性企業(yè)三一重工也曾參與，但中聯(lián)重科最終從全球各路資本中脫穎而出。為取得賽法100%股權，中聯(lián)重科聯(lián)手弘毅、高盛公司、曼達林最終完成了這次海外并購事項。

　　到海外淘金理由有四

　　業(yè)內(nèi)人士認為，海外收購存在很大的風險，那么，中聯(lián)重科為什么還要鋌而走險呢?

　　“經(jīng)過十幾年的發(fā)展，中聯(lián)重科已經(jīng)站在了行業(yè)發(fā)展的制高點上，如何百尺竿頭更進一步?走出去是大勢所趨?！?月3日，中聯(lián)重科董事長詹純新接受中國工業(yè)報記者電話采訪時說。

　　他認為，并購賽法的理由主要有以下四點：一是可以借助賽法較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)公司混凝土機械全球化銷售和服務網(wǎng)點的布局;二是可以通過品牌互動，提高中聯(lián)品牌在國際市場的知名度與美譽度;三是可以憑借賽法先進的產(chǎn)品、技術和制造工藝，提升公司混凝土機械的技術水平;四是可以近距離地學習賽法的生產(chǎn)與運作管理精髓，完成國內(nèi)制造單元的管理能力向國際水平靠攏。同時，中聯(lián)重科的產(chǎn)能和配套協(xié)作方面的優(yōu)勢將與賽法協(xié)同互補。

　　詹純新舉例說，“2007年，賽法984名員工，投入的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)為20億元，形成主營業(yè)務收入為32億元，國內(nèi)同行業(yè)領先企業(yè)在同樣資產(chǎn)投入的情況下，人均創(chuàng)造主營業(yè)務收入只有賽法的1/16，兩者相比較，這說明我們學習的空間仍十分巨大。”

　　事實上，自2001年以來，中聯(lián)重科耗資共計4億元，陸續(xù)收購英國保路捷、湖南機床廠、中標實業(yè)的環(huán)衛(wèi)機械、浦沅集團的汽車起重機。尤其是2003年中聯(lián)重科通過收購浦沅集團，其銷售收入由2003年的11.73億元跳躍到2004年的33.80億元，同比增長188.11%。

　　這些連環(huán)收購，使得中聯(lián)重科業(yè)務從最初單純的混凝土機械拓展到起重機械、混凝土機械、環(huán)衛(wèi)機械、路面機械、土方機械等多個領域，成為目前國內(nèi)產(chǎn)品鏈最為完備的工程機械企業(yè)之一。中聯(lián)重科年銷售收入也從2000年上市時的2.45億元提升到2007年的89.73億元。

　　2008年，中聯(lián)重科再次吹響并購的號角：3月25日，收購陜西新黃工100%股權;4月4日，收購東風汽車旗下的湖南汽車車橋廠82.73%股權……如果再結合市場傳聞中的收購華泰重工51%的股權，對中聯(lián)重科來說，本年度內(nèi)的第四次并購———兼并賽法只是該公司國際化戰(zhàn)略中的關鍵性一步，是中聯(lián)重科對國際、國內(nèi)兩個市場的未雨綢繆。

　　國內(nèi)企業(yè)要積極走出去

　　楊紅旗認為，從行業(yè)發(fā)展的角度看，中國工程機械制造業(yè)曾長期落后于國外先進國家的水平，經(jīng)過十多年的引進、消化、吸收和自主創(chuàng)新，“中國制造”有了明顯提高，性價比優(yōu)勢突出，有越來越多的企業(yè)參與到國內(nèi)、國際兩個市場的競爭中。

　　以混凝土機械為例，由于中聯(lián)重科、三一重工等企業(yè)的崛起，國內(nèi)泵車市場的民族品牌與國外品牌實現(xiàn)了乾坤倒轉，市場占有率分別由上世紀90年代初的1∶9：轉變?yōu)楝F(xiàn)在的9∶1。而根據(jù)國家海關總署的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：2006年，我國工程機械行業(yè)出口額超過50億美元，首次實現(xiàn)10億元的貿(mào)易順差;2007年，出口額達到87億美元，實現(xiàn)了38億元貿(mào)易順差……工程機械行業(yè)成為了中國裝備制造業(yè)最活躍的行業(yè)之一，走出去，到海外去賺錢，是他們的戰(zhàn)略選擇。

　　楊紅旗說：“中國工程機械企業(yè)走出去的方式有海外設廠、海外并購、海外設駐辦事機構和服務中心，這是擴大市場份額的一個捷徑，希望那些有實力的企業(yè)，尤其是技術型的企業(yè)更應該走出去?！?/P>

　　事實上，在實施走出去戰(zhàn)略方面，中國工程機械制造企業(yè)已經(jīng)行動起來了。常林股份在馬來西亞設立了合資公司;柳工分別在澳大利亞、印度成立了全資子公司;三一重工分別在印度和美國建立了工廠;徐工、三一重工、中聯(lián)、山河智能、柳工等多家工程機械商均在海外設駐辦事機構和服務中心，取得了不斐的成績。

　　不要遺漏談判“死角”

　　詹純新表示，并購賽法后，在尊重其現(xiàn)有管理和文化特性的前提下，借助“文化緩沖地帶”，用40%的股權空間換取3年的整合時間，從而使兩家存在巨大文化差異的企業(yè)可以漸進地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。據(jù)了解，在這幾個共同投資人中，弘毅投資是中國最早的本土基金之一，其掌門人趙令歡是聯(lián)想收購整合IBM的操刀人之一;高盛作為全球最大的投資銀行，在投資管理方面有著十分成熟的經(jīng)驗和國際資源;而曼達林則是有中意兩國政府背景的意大利本土基金。這樣的組合既熟悉、了解中國和意大利的文化，又具有國際視野，可以在融合前期有效地緩沖文化理念沖突，保證整合的順利進行。

　　記者在采訪時發(fā)現(xiàn)，該公司的財務仍然十分穩(wěn)健。一方面，公司的負債多為三年以上中長期負債，短期償債壓力不大。另一方面，公司的營運現(xiàn)金流充裕。中聯(lián)重科財務部經(jīng)理孔純良介紹說：“事實上，公司下個月將用賬上閑置的現(xiàn)金主動提前償還部分銀行負債來提高資金運用效率，根據(jù)公司目前的產(chǎn)銷規(guī)模，我們的賬面現(xiàn)金控制在8億~10億元的范圍之內(nèi)比較合理，如果我們不提前還款，我們年底賬面現(xiàn)金可能達到20億元左右，根本不存在負債高的問題?！?/P>

　　盡管中聯(lián)重科表現(xiàn)得信心滿滿，但目前仍有不少機構投資者對其收購完成后的財務安全表示擔心。對此，楊紅旗建議：在簽訂正式合同之前，首先要把對方的家底徹底摸清楚，要避免遺漏談判上的“死角”。如企業(yè)內(nèi)部的管理、法規(guī)，甚至包括退休人員的數(shù)量、待遇等問題。其次，市場能否繼續(xù)保持穩(wěn)定?這種現(xiàn)象在國內(nèi)出現(xiàn)過，企業(yè)賣了，市場也隨之丟了。在這個過程中，如何進一步穩(wěn)定市場，十分關鍵。為此建議中聯(lián)重科在正式簽合同之前，應與賽法的人一起拜訪一下重要的代理商、用戶，把中聯(lián)重科的形象宣傳出去，這對于其穩(wěn)定、擴大市場很有好處。再次，要盡快成立一個班子，盡早熟悉國外的環(huán)境。

　　對于中聯(lián)重科而言，成功并購賽法只是萬里長征邁出的第一步，接下來如何在穩(wěn)定市場的前提下，整合賽法的各種資源，我們拭目以待。