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　　備受市場(chǎng)關(guān)注的“中聯(lián)并購(gòu)CIFA”案，在中聯(lián)重科停牌兩月余之后終于塵埃落定。6月25日，中聯(lián)重科發(fā)布公告稱：公司聯(lián)合其戰(zhàn)略投資者，斥資2.71億歐元，獲得了全球排名第三的混凝土機(jī)械制造商——意大利CIFA(下稱“賽法”)公司100%的股權(quán)。

　　并購(gòu)結(jié)束后，混凝土機(jī)械制造行業(yè)在國(guó)內(nèi)乃至在全球的格局悄然改變，中聯(lián)重科“全球工程機(jī)械前十強(qiáng)”的目標(biāo)正在接近，作為中國(guó)科技體制改革的“樣板”，中聯(lián)重科還將肩負(fù)中國(guó)民族工業(yè)國(guó)際化之旅的重任。

　　并購(gòu)后：中聯(lián)坐上國(guó)內(nèi)混凝土機(jī)械頭把交椅

　　資料顯示，在此前的全球混凝土機(jī)械市場(chǎng)，德國(guó)公司普茨邁斯特和施維英為一線品牌，賽法緊隨其后。賽法是意大利一家成立于1928年的家族企業(yè)，主要從事用于鋼筋混凝土的鋼制模具等產(chǎn)品的制造和銷售。上世紀(jì)五十年代，賽法將其業(yè)務(wù)拓展為混凝土機(jī)械制造設(shè)備。

　　2006年，意大利投資基金Magenta聯(lián)合其他投資者入主賽法，一系列并購(gòu)整合之后，賽法的盈利能力和市場(chǎng)占有率得到較大提升，成為意大利最大的混凝土設(shè)備制造商、歐美排名第二的泵送機(jī)械制造商、歐美排名第三的混凝土攪拌運(yùn)輸車制造商。目前，賽法在意大利擁有7個(gè)生產(chǎn)基地，在70多個(gè)國(guó)家有健全的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，其中，產(chǎn)品覆蓋了所有西歐、東歐、中東與北非國(guó)家，擁有涉及多個(gè)國(guó)家的60件商標(biāo)申請(qǐng)及20件專利登記。2007年，賽法實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入4.7億美元。

　　2007年底，受大股東Magenta因自身原因需要解散資金困擾問(wèn)題，賽法公司面向全球?qū)ふ彝顿Y者。據(jù)了解，在此次競(jìng)標(biāo)中，包括中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)另一標(biāo)志性企業(yè)三一重工也曾參與，但中聯(lián)重科最終從全球各路資本中脫穎而出。為取得賽法100%股權(quán)，中聯(lián)重科聯(lián)手弘毅投資、美國(guó)高盛公司、意大利曼達(dá)林基金合計(jì)出資2.71億歐元。其中，中聯(lián)重科出資1.626億歐元，間接取得了賽法60%股權(quán)。

　　中聯(lián)重科品牌中心主任劉小平向記者描述：“將賽法納入公司旗下后，世界混凝土機(jī)械市場(chǎng)的格局得到改寫，我國(guó)混凝土機(jī)械制造行業(yè)將一步跨入世界領(lǐng)先水平行列，公司在穩(wěn)居‘中國(guó)第一’的基礎(chǔ)上，直接向全球混凝土機(jī)械之王普茨邁斯特逼近!”

　　據(jù)了解，在3家共同投資方中，弘毅投資是聯(lián)想控股成員企業(yè)中專事股權(quán)投資及管理業(yè)務(wù)的子公司，也是中聯(lián)重科長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴，有著多年海外投資經(jīng)驗(yàn);高盛公司為世界上歷史最悠久、規(guī)模最大的投行之一;而曼達(dá)林基金是目前規(guī)模最大的中意合作私募股權(quán)基金，該基金宗旨，是促進(jìn)中國(guó)公司的全球化進(jìn)程，以及中國(guó)公司在歐洲獲取經(jīng)銷渠道、全球品牌以及專業(yè)技術(shù)等。

　　中聯(lián)并購(gòu)賽法案成為了中國(guó)裝備制造業(yè)的年度大事，因強(qiáng)大而特殊的共同投資方，業(yè)內(nèi)人士在評(píng)價(jià)此次并購(gòu)時(shí)稱有“政府主導(dǎo)”背景。民族證券分析師胡義材認(rèn)為，“從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，一個(gè)國(guó)家相關(guān)行業(yè)的龍頭企業(yè)，從另一個(gè)國(guó)家的投資基金手中接盤賽法，這也是中意兩國(guó)政府皆大歡喜的事?！?/P>

　　行業(yè)整體：走出去，到海外去賺錢

　　“既要管理，更要學(xué)習(xí)。”就中聯(lián)并購(gòu)賽法一事，6月24日，中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新在公司總部的辦公室里接受記者采訪時(shí)說(shuō)，經(jīng)過(guò)十多年的努力，中聯(lián)現(xiàn)已站在國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的制高點(diǎn)上，百尺竿頭如何再進(jìn)一步?“走出去成為大勢(shì)所趨!”

　　中國(guó)工程機(jī)械制造業(yè)曾長(zhǎng)期落后于國(guó)外先進(jìn)國(guó)家水平，經(jīng)過(guò)十多年的學(xué)習(xí)引進(jìn)、消化吸收和自主創(chuàng)新，“中國(guó)制造”有了明顯提高，性價(jià)化優(yōu)勢(shì)突出，有越來(lái)越多的企業(yè)參與到國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中。

　　以混凝土機(jī)械為例，由于中聯(lián)重科、三一重工等企業(yè)的崛起，國(guó)內(nèi)泵車市場(chǎng)的民族品牌與國(guó)外品牌實(shí)現(xiàn)了乾坤倒轉(zhuǎn)，市場(chǎng)占有率分別由上世紀(jì)九十年代初的10%：90%，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的90%：10%。而根據(jù)國(guó)家海關(guān)總署的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明：2006年，我國(guó)工程機(jī)械行業(yè)出口額超過(guò)50億美元，首次實(shí)現(xiàn)10億元的貿(mào)易順差;2007年，出口額達(dá)到87億美元，實(shí)現(xiàn)了38億元貿(mào)易順差……工程機(jī)械行業(yè)成為了中國(guó)裝備制造業(yè)最活躍的行業(yè)之一，走出去，到海外去賺錢已是它們的戰(zhàn)略選擇。

　　“中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)走出去的方式有海外設(shè)廠、海外并購(gòu)、海外設(shè)駐辦事機(jī)構(gòu)和服務(wù)中心，”中聯(lián)重科總裁助理、海外分公司總經(jīng)理陳培亮介紹，目前，常林股份在馬來(lái)西亞設(shè)立了合資公司;，柳工分別在澳大利亞、印度成立了全資子公司;，三一分別在印度和美國(guó)建立了工廠;徐工、三一、中聯(lián)、山河智能、柳工等多家工程機(jī)械商均在海外設(shè)駐辦事機(jī)構(gòu)和服務(wù)中心，均取得不斐成績(jī)，如2007年，三一出口額為2.2億美元，中聯(lián)的出口額占總銷售收入的12%。

　　目前，行業(yè)中的海外并購(gòu)的僅有中聯(lián)重科一家企業(yè)。并購(gòu)賽法塞法，詹純新認(rèn)為“值得去做的理由”有四：可以借助賽法較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)公司混凝土機(jī)械全球化銷售和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的布局;可以通過(guò)品牌互動(dòng)，提高中聯(lián)品牌在國(guó)際市場(chǎng)的知名度與美譽(yù)度;可以憑借賽法先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)性能和制造工藝水平，提升公司混凝土機(jī)械的技術(shù)水平;可以近距離地學(xué)習(xí)賽法的生產(chǎn)與運(yùn)作管理精髓，完成國(guó)內(nèi)制造單元的管理能力向國(guó)際水平的提升。

　　詹純新舉例說(shuō)，“2007年，賽法984名員工，投入的固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)為20億元，形成主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為32億元，國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在同樣資產(chǎn)投入的情況下，人均創(chuàng)造主營(yíng)業(yè)務(wù)收入只有賽法的1/16，兩相比較，這說(shuō)明我們學(xué)習(xí)的空間仍十分巨大?！?/P>

　　“核裂變”戰(zhàn)略：主導(dǎo)企業(yè)國(guó)際、國(guó)內(nèi)并購(gòu)行為

　　從長(zhǎng)沙建設(shè)機(jī)械(5.31,0.25,4.94%,吧)研究院長(zhǎng)沙建機(jī)院的8名科技人員通過(guò)50萬(wàn)元借款創(chuàng)業(yè)，銷售收入和利潤(rùn)均以50%以上的年增長(zhǎng)率向前推進(jìn)，發(fā)展成為“世界工程機(jī)械制造商50強(qiáng)”，2007年實(shí)現(xiàn)銷售收入超過(guò)130億元，短短十多年時(shí)間，中聯(lián)重科一躍成為中國(guó)裝備制造行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，其在融貫中西的企業(yè)文化指導(dǎo)下的并購(gòu)行為，為公司發(fā)展注入了強(qiáng)勁的動(dòng)力。

　　外人鮮少知道的是，中聯(lián)重科的并購(gòu)行為始于外企。2001年，公司與英國(guó)保路捷公司簽署了整體并購(gòu)該公司的文件，這是中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)上第一個(gè)“吃螃蟹”的企業(yè)，也為公司往后的全球化戰(zhàn)略提供了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn);。之后的2002年12月，中聯(lián)重科又以承債方式收購(gòu)了中國(guó)機(jī)床工具工業(yè)老牌國(guó)有企業(yè)——湖南機(jī)床廠;，2003年8月，公司兼并了當(dāng)時(shí)資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)10億元、居國(guó)內(nèi)汽車起重機(jī)行業(yè)第二位的浦沅集團(tuán);，2003年9月，公司又收購(gòu)了環(huán)衛(wèi)機(jī)械居國(guó)內(nèi)第一位的中標(biāo)實(shí)業(yè)。

　　對(duì)于上述并購(gòu)，2004年間，詹純新曾為記者打過(guò)一個(gè)比喻：一個(gè)、兩個(gè)孩子容易帶，五、六個(gè)(你)就帶不好了。如果你帶好了五個(gè)六個(gè)(孩子)，再帶十個(gè)二十個(gè)就不成問(wèn)題了。當(dāng)時(shí)，他對(duì)記者稱他處于“帶好五、六個(gè)孩子”的期間。

　　這緣于公司“核裂變”發(fā)展思路。中聯(lián)重科從長(zhǎng)沙建設(shè)機(jī)械研究院長(zhǎng)沙建機(jī)院脫胎換骨而來(lái)，而建機(jī)院后者被譽(yù)為中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的“母體”，曾經(jīng)為包括徐工在內(nèi)的所有工程機(jī)械企業(yè)提供技術(shù)支撐，因其長(zhǎng)期專注主業(yè)，強(qiáng)調(diào)自主創(chuàng)新，至今擁有混凝機(jī)械、汽車起重機(jī)械、建筑起重機(jī)械、路面機(jī)械等7大專業(yè)性基地，主導(dǎo)產(chǎn)品已涵蓋10大類別、28個(gè)系列、168個(gè)品種，是國(guó)家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂、修訂者，同時(shí)也代表國(guó)家參與國(guó)際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂和修訂。

　　詹純新說(shuō)，“雖然我們是國(guó)內(nèi)行業(yè)產(chǎn)品類別最豐富、產(chǎn)品鏈最完整的企業(yè)，產(chǎn)品類別和數(shù)量超過(guò)同行業(yè)任何一家國(guó)際知名企業(yè)，但是各類產(chǎn)品發(fā)展并不平衡。怎么辦?實(shí)施‘核裂變’戰(zhàn)略?！敝新?lián)重科的“核裂變”戰(zhàn)略，簡(jiǎn)言之，即以中聯(lián)品牌為核心，對(duì)工程機(jī)械子行業(yè)類別進(jìn)行劃分，以產(chǎn)品組團(tuán)，從“母體”裂變出多個(gè)專業(yè)化公司，逐一孵化和再裂變。

　　并購(gòu)保路捷、浦沅、中標(biāo)等公司之后，中聯(lián)開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)4年的沉寂和聚能。2008年，中聯(lián)重次再次吹響并購(gòu)的號(hào)角：3月25日，收購(gòu)陜西新黃工100%股權(quán);4月4日，收購(gòu)東風(fēng)汽車旗下的湖南汽車車橋廠82.73%股權(quán)……“如果再結(jié)合市場(chǎng)傳聞中的收購(gòu)華泰重工51%的股權(quán)，對(duì)中聯(lián)重科來(lái)說(shuō)，年度內(nèi)的第四次并購(gòu)——兼并賽法只是公司國(guó)際化戰(zhàn)略中的關(guān)鍵性一步，是公司對(duì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)的未雨綢繆，表明公司已處于‘核裂變’的另一個(gè)階段?！焙x材如此評(píng)述。

　　盡管國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)并未全然奏效，如中海油收購(gòu)尤尼科、TCL收購(gòu)阿爾卡特公司全球手機(jī)部門、明基收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)等，但作為民族工業(yè)旗手、中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)領(lǐng)頭羊的中聯(lián)重科仍然值得期待。

　　就此次跨國(guó)并購(gòu)，詹純新說(shuō)，“在尊重賽法現(xiàn)有管理和文化特性的前提下，以‘文化緩沖地帶’減少整合前期不同企業(yè)文化的直接碰撞，通過(guò)雙品牌運(yùn)作，整合和互補(bǔ)雙方在各自管理優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)，努力促成重組整合的順利進(jìn)行!”