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　　并購(gòu)好戲待上演

　　此次活動(dòng)中，發(fā)布柳工2010~2015年戰(zhàn)略的是剛加盟柳工五個(gè)月的李東輝。為什么由一位新人來(lái)?yè)?dān)任企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)布的角色?這一點(diǎn)頗值得玩味。

　　翻看履歷，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)任柳工副總裁，首席財(cái)務(wù)總監(jiān)(CFO)的李東輝，曾先后擔(dān)任華晨寶馬汽車公司董事、高級(jí)副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)、美國(guó)康明斯公司新興市場(chǎng)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)、康明斯發(fā)電機(jī)事業(yè)部中國(guó)區(qū)總經(jīng)理兼執(zhí)行董事等職務(wù)。

　　然而，引起記者關(guān)注的是他在擔(dān)任華晨寶馬高級(jí)副總裁之前的職務(wù)——華晨寶馬項(xiàng)目辦公室總經(jīng)理———在將寶馬引入中國(guó)的合資案塵埃落定后，華晨控股一方公布的該項(xiàng)目的6位高級(jí)負(fù)責(zé)人之一。

　　此外，在康明斯工作期間，戰(zhàn)略投資也是他的主要工作。比如，去年2月，康明斯擴(kuò)建第三期湘江廠房正是在他的主導(dǎo)下完成的。

　　基于如此重要的投資經(jīng)歷，有理由認(rèn)為，李東輝的加盟，將對(duì)于柳工的投資、并購(gòu)帶來(lái)重要影響?！安①?gòu)?fù)顿Y是他(李東輝)的特長(zhǎng)之一”，記者的這個(gè)疑惑在柳工戰(zhàn)略與投資總監(jiān)、戰(zhàn)略發(fā)展部部長(zhǎng)黃建兵處得到了肯定的答復(fù)。

　　觀察柳工近年來(lái)的投資行為，一方面在不斷擴(kuò)充自身產(chǎn)品鏈，比如在江陰、鎮(zhèn)江、上海、蚌埠、天津等地的布局分別使柳工進(jìn)入了路面機(jī)械、小型工程機(jī)械、叉車、起重機(jī)、推土機(jī)等領(lǐng)域;另一方面，為了克服柳州的區(qū)位劣勢(shì)，柳工逐漸著手布局新的生產(chǎn)基地，比如在天津和印度的布局，使柳工有了更好輻射目標(biāo)市場(chǎng)的生產(chǎn)基地。

　　無(wú)論是延伸新的產(chǎn)品，還是設(shè)立新的子公司，并購(gòu)、投資都是企業(yè)不可或缺的手段。在闡述第二本土市場(chǎng)策略時(shí)，曾光安說(shuō)，柳工不回避任何一種有利的操作行為。合資、獨(dú)資、并購(gòu)、新設(shè)工廠等方式都有可能成為柳工布局的方式。

　　“在2012年260億元的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成以后，并購(gòu)將成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)500億元目標(biāo)的最重要的手段之一?！痹诶顤|輝闡述2012~2015年戰(zhàn)略時(shí)的這番話中，似乎也預(yù)示著，在接下來(lái)的5年或者更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，柳工在并購(gòu)、投資方面將會(huì)有一系列的大動(dòng)作。

　　記者手記:瞄準(zhǔn)歐洲的第二本土市場(chǎng)

　　柳工2012～2015戰(zhàn)略中被反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“第二本土市場(chǎng)”對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，已經(jīng)不再是一個(gè)可望而不可及的概念。中聯(lián)重科、三一重工、柳工已經(jīng)率先走出國(guó)門，在海外布局新的制造基地。正是這三家中國(guó)企業(yè)近年的一系列動(dòng)作似乎表明，中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)已經(jīng)將目光瞄準(zhǔn)了對(duì)產(chǎn)品性能要求最高的歐洲市場(chǎng)。

　　2008年，中聯(lián)重科收購(gòu)意大利CIFA;2009年，三一重工與德國(guó)北威州政府簽約，計(jì)劃在德國(guó)北威州的科隆市投資1億歐元建設(shè)研發(fā)中心及機(jī)械制造基地;2010年，柳工表示已將東南歐納入近期的“第二本土市場(chǎng)”版圖。

　　曾幾何時(shí)，中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)的火爆吸引了眾多外資企業(yè)參與其中，這些企業(yè)的擴(kuò)張方式無(wú)一例外伴隨著生產(chǎn)及銷售的本地化。細(xì)數(shù)這些企業(yè)，除了只生產(chǎn)一些產(chǎn)量非常小的產(chǎn)品的企業(yè)之外，世界巨頭的工程機(jī)械企業(yè)無(wú)一例外都在中國(guó)設(shè)有合資或獨(dú)資的制造工廠。比如，銷售收入位列2010年世界前十位的企業(yè)中的九家外資企業(yè)，均在中國(guó)設(shè)有合資或獨(dú)資生產(chǎn)基地。

　　這些外資企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展史為中國(guó)企業(yè)的發(fā)展提供了很好的借鑒意義——只有實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的本地化，才能更好地占領(lǐng)市場(chǎng)。這正是“第二本土市場(chǎng)”的關(guān)鍵所在——在目標(biāo)市場(chǎng)設(shè)立生產(chǎn)基地，并利用當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。以旋挖鉆機(jī)和挖掘機(jī)行業(yè)為例，由于市場(chǎng)需求量小，旋挖鉆機(jī)海外設(shè)廠成本較高，所以很少有國(guó)外的旋挖鉆機(jī)企業(yè)在中國(guó)設(shè)立生產(chǎn)基地。在更換配件時(shí)，用戶要付出許多額外的高昂成本和寶貴時(shí)間，正是由于這種無(wú)法被跳過(guò)的劣勢(shì)，導(dǎo)致寶娥、土力這些曾經(jīng)占據(jù)了中國(guó)市場(chǎng)90%以上的企業(yè)，如今硬是被生生擠掉了超過(guò)80%的市場(chǎng)份額。

　　挖掘機(jī)行業(yè)自發(fā)端伊始就充分放開，卡特彼勒、小松、現(xiàn)代等美、日、韓企業(yè)紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。這些企業(yè)很快便在中國(guó)設(shè)立生產(chǎn)基地，特別是卡特彼勒，持續(xù)不斷地在中國(guó)尋求合作伙伴，多管齊下?lián)屨际袌?chǎng)份額。

　　控制行業(yè)的制高點(diǎn)才能控制整個(gè)行業(yè)，中國(guó)企業(yè)太需要進(jìn)軍歐美市場(chǎng)了。但是歐洲市場(chǎng)早已成熟，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講想要打開市場(chǎng)很難。嚴(yán)格意義上來(lái)講，中國(guó)工程機(jī)械產(chǎn)品的性能和世界巨頭相比還存在著不小差距，進(jìn)軍歐洲似乎仍讓人感覺(jué)底氣不足。

　　事實(shí)上，通過(guò)全球化的配套件采購(gòu)體系，以及越來(lái)越國(guó)際化的管理理念，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)從多個(gè)方面得到了長(zhǎng)足進(jìn)步。在拉美、東歐、中東等這些對(duì)產(chǎn)品要求僅次于歐美的市場(chǎng)上，中國(guó)產(chǎn)品受青睞程度在不斷提升。然而舉凡投資必須考慮到成本問(wèn)題。此時(shí)歐洲的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)依舊被希臘債務(wù)的陰云籠罩，正是在歐洲投資的一個(gè)相對(duì)成本低點(diǎn)。

　　但是，真正意義上具備在歐洲投資能力的中國(guó)企業(yè)并不多。行業(yè)排頭兵必須擔(dān)負(fù)起抗鼎的職能，給行業(yè)以信心。