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　　　本文轉(zhuǎn)自南方企業(yè)家專欄作家程冠軍，文章部分有刪改

　　2017年8月25日，在李克強(qiáng)總理主持召開的推動(dòng)制造強(qiáng)國建設(shè)、持續(xù)推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)座談會(huì)上，柳工集團(tuán)董事長曾光安代表制造業(yè)向李克強(qiáng)總理做匯報(bào)，曾光安針對中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)提出了五點(diǎn)建議，引起了李克強(qiáng)總理的極大興趣，原計(jì)劃8分鐘的發(fā)言，李克強(qiáng)總理興致勃勃地與曾光安董事長交流互動(dòng)近30分鐘。

　　60余年來，柳工歷經(jīng)中華民族站起來、富起來、強(qiáng)起來三個(gè)偉大飛躍，已經(jīng)從中國的西南一隅走向世界，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)遍布世界100多個(gè)國家，成為“一帶一路”沿線工程機(jī)械領(lǐng)域最具影響力的中國品牌。走出了一條中國國有企業(yè)改革發(fā)展的柳工之路，打造了一個(gè)獨(dú)具特色的“柳工模式”。為了破譯柳工密碼，請看程冠軍與廣西柳工集團(tuán)有限公司黨委書記、董事長曾光安的精彩對話。

　　廣西柳工集團(tuán)有限公司黨委書記、董事長 曾光安

　　從計(jì)劃走向市場

　　程冠軍：伴隨著新中國的成長步伐，今天的柳工已經(jīng)走過了62年的發(fā)展歷程。請您談?wù)劻?0余年的發(fā)展之路。

　　曾光安：柳工從廣西走向全國，再從中國走向世界，60余年的發(fā)展，主要呈現(xiàn)出以下幾個(gè)特點(diǎn)：第一，柳工是新中國的產(chǎn)物，是改革開放的產(chǎn)物，也是順應(yīng)時(shí)代的結(jié)果。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，機(jī)械工業(yè)部把華東鋼鐵結(jié)構(gòu)件廠，以及少部分東北、西安、四川的企業(yè)搬遷到柳州，組建了柳工。柳工的第一任廠長是從一機(jī)部派遣來的干部李郁同志。剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，柳工沒有什么產(chǎn)品，1966年李郁同志引入裝載機(jī)，轉(zhuǎn)載機(jī)從此成為柳工的主導(dǎo)產(chǎn)品一直堅(jiān)持到今天，如今，柳工的裝載機(jī)已領(lǐng)先全球。

　　自創(chuàng)業(yè)以來，柳工始終專注于技術(shù)創(chuàng)新。過去的技術(shù)創(chuàng)新和今天的情況和條件完全不一樣。當(dāng)時(shí)我們的500多個(gè)創(chuàng)業(yè)“元老”很多都是八級(jí)工，那時(shí)候的八級(jí)工水平很高，我們今天的許多工匠也不一定能趕上當(dāng)時(shí)這些人的水平。在設(shè)備和條件很差的情況的下，他們能把關(guān)鍵的零部件完全靠個(gè)人的技能和精神做出來。

　　在計(jì)劃時(shí)代，柳工其實(shí)就是個(gè)生產(chǎn)車間，生產(chǎn)靠機(jī)械部下計(jì)劃，沒有自己的主導(dǎo)權(quán)。1986年市場剛一開放，我們的第二任廠長毛維經(jīng)同志就帶著職工干部大膽改革、走向市場，主動(dòng)出擊到東北老工業(yè)基地闖市場。在改革開放初期，柳工抓住了歷史機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)最早的轉(zhuǎn)型。因此，柳工在改革開放初期就培育了市場意識(shí)和客戶意識(shí)，這就為我們后來的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　八十年代末，柳工引進(jìn)了美國技術(shù)。在第三任廠長張沛同志的任上，1993年柳工實(shí)現(xiàn)了上市，成為廣西第一家上市公司。1998年國有企改革開啟，當(dāng)時(shí)國有企業(yè)很艱難，這時(shí)我們又一次走在前列，率先改革。柳工的這次改革力度之大前所未有，3600名干部員工，內(nèi)退了800多人，員工減掉三分之一，干部減掉50%以上。正是這種大刀闊斧的減員增效才使柳工放下了包袱，真正走向了市場。對于柳工來說，不論是80年代末期的技術(shù)引進(jìn)，還是90年代上市和內(nèi)部改革，我們始終走在時(shí)代的前列。

　　2000年中國加入WTO，我們又抓住了這個(gè)歷史機(jī)遇。時(shí)任董事長的王曉華提出了國際化的戰(zhàn)略目標(biāo)：創(chuàng)造開放的國際化柳工。柳工不僅要把中國的市場做好，還要走向國際市場。

　　計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在資源有限和市場不活的時(shí)候，我們一直專注于產(chǎn)品和品質(zhì)。九十年代，我們通過技術(shù)引進(jìn)，改制上市，向歐美企業(yè)學(xué)習(xí)企業(yè)管理的現(xiàn)代化。2000年開始，我們開始推進(jìn)產(chǎn)品多元化、地域多元化，特別是國際化。60年余年來，我們始終把握時(shí)代脈搏，與時(shí)代共進(jìn)步?？梢哉f，柳工是改革開放的產(chǎn)物，沒有改革開放就沒有柳工。改革開放給柳工創(chuàng)造了歷史機(jī)遇。機(jī)遇很重要，抓住機(jī)遇更重要，柳工人正是抓住了這個(gè)歷史機(jī)遇。

　　改革開放初期，我們這個(gè)行業(yè)企業(yè)大概有五六十家，如今剩下的已寥寥無幾，不足10%，大部分企業(yè)都破產(chǎn)了。偏居西南一隅柳工卻發(fā)展成為行業(yè)的佼佼者，這主要是我們自我奮斗和銳意創(chuàng)新的結(jié)果。柳工的總資產(chǎn)目前已達(dá)到400億，凈值100多億。60余年來，我們始終關(guān)注創(chuàng)新，大力推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新。

　　我們把黨組織建設(shè)與關(guān)注人的發(fā)展融合在一起，黨組織建設(shè)也走在前列，打造了一支思想過硬、本領(lǐng)過硬的黨員干部隊(duì)伍和員工隊(duì)伍。我們率先建立現(xiàn)代企業(yè)制度，較早改制上市，在上市公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面成為廣西的領(lǐng)頭雁和行業(yè)標(biāo)桿。柳工1993年上市時(shí)，全國只有一百多家上市公司，與我們同時(shí)上市的存活下來的僅有10%，經(jīng)過20多年的大浪淘沙，有的企業(yè)破產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，有的企業(yè)被兼并重組，柳工不僅活下來，而且走向世界。

　　率先建立現(xiàn)代企業(yè)制度的國企

　　程冠軍：作為一個(gè)國有企業(yè)，柳工的成功的關(guān)鍵是建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。請您談?wù)劻な侨绾谓F(xiàn)代企業(yè)制度的？

　　曾光安：在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面，柳工的成就和經(jīng)驗(yàn)主要有以下幾個(gè)方面。

　　第一，建立健全完善的公司治理。可以說，柳工的公司治理是上市賞給柳工的，如果沒有上市，可能也就沒有柳工的今天。通過上市，我們不僅解決了融資難，而且通過上市建立了一套現(xiàn)代企業(yè)制度，上市公司法規(guī)嚴(yán)密、信息透明、決策科學(xué)，可以有效解決企業(yè)內(nèi)部管理的不規(guī)范。自改制上市以來，我們始終嚴(yán)格按照上市公司要求，著力完善公司治理機(jī)制。在公司治理中，我們始終把股東權(quán)益放在第一位，這也是柳工具有強(qiáng)大的凝聚力和向心力的關(guān)鍵所在。一個(gè)企業(yè)如果不關(guān)注股東利益，股東受損失，企業(yè)就不能長久。

　　第二，建立健全公司董事會(huì)制度。2003年中國證監(jiān)會(huì)明確提出要建立獨(dú)立董事制度。其實(shí)，柳工早在2000年我們就率先引進(jìn)了獨(dú)立董事制度，比國家要求提前了3年?，F(xiàn)在，我們也是廣西國資委董事會(huì)制度改革試點(diǎn)。黨委會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)完備健全。黨委是統(tǒng)帥，黨委會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)，四層關(guān)系層次分明，責(zé)權(quán)明確，既體現(xiàn)了黨的領(lǐng)導(dǎo)，也體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的治理結(jié)構(gòu)。特別是我們的獨(dú)立董事和外部董事，基本上都是來自于行業(yè)專家、企業(yè)管理專家，還有在外資企業(yè)長期擔(dān)任過高管的。我們股份公司11個(gè)董事，其中7個(gè)是獨(dú)立董事和外部董事。這樣，我們的經(jīng)理層和董事會(huì)既分離也有關(guān)聯(lián)性。獨(dú)立董事和外部董事良好的知識(shí)結(jié)構(gòu)，為企業(yè)構(gòu)建了一個(gè)科學(xué)決策體系。這些專家型的獨(dú)立董事隊(duì)伍對企業(yè)決策的有效性、公平性起到了至關(guān)重要的作用。一個(gè)優(yōu)秀的上市公司一定要真正建立完善的董事會(huì)制度，并且有了制度還要不折不扣地執(zhí)行。我們的外部董事都有提案和否決權(quán)，而且這個(gè)否決權(quán)非常管用，在柳工，如果有兩個(gè)外部董事和獨(dú)立董事對公司決策提出不同意見，議案就不能通過。

　　第三，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度。柳工所在的產(chǎn)業(yè)是完全是激烈的市場競爭領(lǐng)域，全球的企業(yè)都在這個(gè)領(lǐng)域競爭。參與競爭的有國有企業(yè)、民營企業(yè)，也有外資企業(yè)、合資企業(yè)、國外企業(yè)等等。我們之所以能夠在激烈的市場競中勝出，主要得益于在戰(zhàn)略決策、技術(shù)創(chuàng)新、市場開拓、人才培育等方方面面都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　黨的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)國企治理現(xiàn)代化

　　程冠軍：習(xí)近平總書記在國有企業(yè)黨建工作座談會(huì)的重要講話中指出，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)是國有企業(yè)的根和魂。請您談?wù)匋h的領(lǐng)導(dǎo)和柳工自身的黨組織建設(shè)。

　　曾光安：柳工一路走來，我們在現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)過程中始終不斷探索創(chuàng)新，走出了一條以黨的建設(shè)為統(tǒng)領(lǐng)的國有企業(yè)改革創(chuàng)新發(fā)展之路。黨的十八屆三中全會(huì)提出全面深化改革總目標(biāo)是完善和發(fā)展中國特色社會(huì)主義制度，推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化。十九屆四中全會(huì)又作出了《堅(jiān)持和完善中國特色社會(huì)主義制度，推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化若干重大問題的決定》，對照這個(gè)決定，我們感覺柳工的治理一直是走在前列。我們的目標(biāo)就是通過現(xiàn)代化的治理，使柳工立足中國、走向世界。柳工的主體是上市公司，我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成非常科學(xué)和現(xiàn)代，公司7個(gè)副總，有2個(gè)外籍，其中一個(gè)副總已經(jīng)在柳工工作了12年，他們都是從世界一流企業(yè)過來的加盟柳工的。目前，柳工的海外業(yè)務(wù)已經(jīng)分布全球100多個(gè)國家。我們所面對的不僅是中國治理，還要構(gòu)建一個(gè)全球治理體系，柳工的治理要與全球同步。公司治理是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，我們一是要不斷學(xué)習(xí)歐美先進(jìn)的技術(shù)和管理；二是要堅(jiān)持自主創(chuàng)新。照搬人家的方法不叫治理，那是學(xué)習(xí)借鑒，自主創(chuàng)新要根據(jù)我們中國人的特點(diǎn)，探索中國特色的治理方式。

　　柳工的現(xiàn)代化治理是在黨的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行和實(shí)現(xiàn)的。自創(chuàng)立60余年來，黨委始終是柳工的核心領(lǐng)導(dǎo)力量。從黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長負(fù)責(zé)制，到建立現(xiàn)代企業(yè)制度后的黨委會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)下的公司治理模式。十九大以后，堅(jiān)持黨領(lǐng)導(dǎo)一切和黨的全面領(lǐng)導(dǎo)，柳工的黨建工作更加堅(jiān)強(qiáng)有力。2008年，柳工集團(tuán)獲得了由中央組織部、國務(wù)院國資委評(píng)委“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子先進(jìn)典型。柳工之所以從一個(gè)普通工程機(jī)械國有企業(yè)成為中國工程機(jī)械的排頭兵，關(guān)鍵是有一個(gè)政治素質(zhì)好、經(jīng)營業(yè)績好、團(tuán)結(jié)協(xié)作好、作風(fēng)形象好的領(lǐng)導(dǎo)班子。這也是柳工機(jī)械快速前進(jìn)的堅(jiān)強(qiáng)有力的引擎。如果離開黨的領(lǐng)導(dǎo)，柳工不可能有今天的發(fā)展。黨組織建設(shè)不僅助推企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，并且有力保證了企業(yè)改革的順利進(jìn)行。2012年到2016年5年間，由于行業(yè)下滑，柳工推行減員增效，企業(yè)由14000多人減少到到7000多人，裁員近6000人。我們的裁員沒有出現(xiàn)任何問題，關(guān)鍵在黨的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。如今，我們在海外如印度、波蘭等國家都建立了黨支部，海外黨支部已經(jīng)成為我們在海外的骨干力量。遇到困難、遇到問題，黨員首先要對國有資產(chǎn)負(fù)責(zé)，對員工負(fù)責(zé)，對企業(yè)負(fù)責(zé)。海外黨建工作已經(jīng)成為柳工的一個(gè)獨(dú)特優(yōu)勢。因此，我們的體會(huì)是，一定要把黨建工作變成國有企業(yè)在中國乃至全球一種競爭優(yōu)勢。

　　柳工集團(tuán)董事長曾光安（左二）向程冠軍（左一）贈(zèng)送柳工車模

　　程冠軍：堅(jiān)持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則必須一以貫之，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)的改革方向，也必須一以貫之?！皟蓚€(gè)一以貫之”使國企黨建有了主心骨，同時(shí)也為國企改革改指明了方向。請您介紹一下柳工下一步的改革舉措。

　　曾光安：國有企業(yè)改革怎么推進(jìn)？柳工用行動(dòng)作出了回答。黨的十八大以來，在以習(xí)近平同志為核心的黨中央的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，我們進(jìn)行了一系列重大改革，使中國取得了歷史性成就，發(fā)生了歷史性變革。國有企業(yè)是我們執(zhí)政的基礎(chǔ)，國有企業(yè)改革關(guān)系國家的經(jīng)濟(jì)命脈。柳工正是靠堅(jiān)定不移推進(jìn)改革，才取得看今天的成績。治理現(xiàn)代化框架下，在全面深化改革方面，下一步柳工將重點(diǎn)抓好以下四個(gè)方面的工作。

　　第一，進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代化的公司治理既要保證國有資產(chǎn)的保值增值，保證黨的方針政策的貫徹執(zhí)行，又能使企業(yè)按照市場的規(guī)則去辦事。像我們這個(gè)行業(yè)，基本上是全球化的市場，無論是中國市場的規(guī)則，歐美市場的規(guī)則，還是發(fā)達(dá)市場的規(guī)則，都必須服務(wù)市場競爭的需要。

　　第二，積極推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。柳工的體量雖然不是很大，但是卻位列中國裝備制造業(yè)最具有全球競爭力前5名，從走出去至今，我們在海外市場“打仗”從未打輸過。我們靠什么取勝？靠的就是創(chuàng)新。創(chuàng)新能力是第一位的。下一步我們還要要不斷加大創(chuàng)新力度。

　　第三，積極推進(jìn)股權(quán)激勵(lì)改革。股權(quán)激勵(lì)就是把員工利益、企業(yè)利益、企業(yè)的長期發(fā)展牢牢捆綁在一起。柳工是在廣西上市公司中第一個(gè)搞股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)。2018年，柳工成立了智能制造公司，公司留出20%-30%股權(quán)出售給管理層，這也是柳工股權(quán)改革的試點(diǎn)和起點(diǎn)。這個(gè)公司自2018年3月創(chuàng)建到現(xiàn)在，精神狀態(tài)完全不一樣。無論什么工作，大家都積極主動(dòng)地去干。為什么會(huì)這樣？這就是通過股權(quán)激勵(lì)把社會(huì)的發(fā)展、企業(yè)的發(fā)展、個(gè)人的發(fā)展緊緊捆綁在一起。我認(rèn)為這也是一種人性化的改革。人民對美好生活的追求就是人性的體現(xiàn)。美好生活怎么得來？人的精神追求、美好生活，都要以物質(zhì)生活為基礎(chǔ)，物質(zhì)生活的基礎(chǔ)是收入和資產(chǎn)。我們每個(gè)人都追求美好生活，越是能力越強(qiáng)的人追求生活的要求也就越高。我們需要股權(quán)改革，不光是管理層，員工也需要改革，整個(gè)社會(huì)都要靠創(chuàng)造去發(fā)展。我們中國有14億人，如果每個(gè)人都積極創(chuàng)新、創(chuàng)造，那么中國的發(fā)展活力就會(huì)無限增長。

　　第四，積極探索混合所有制改革。目前，同行業(yè)中大部分都是混合所有制企業(yè)。柳工作為一個(gè)純粹的國有企業(yè)，可以說是一枝獨(dú)秀。混合所有制是一場革命性的變革，我對混改的理解是，民營企業(yè)參股國有企業(yè)是混合所有制，員工持股的股權(quán)多元化模式也是混合所有制。我們下一步也要探索進(jìn)行混改，爭取在混改上實(shí)現(xiàn)新的突破。

　　工匠精神是柳工走向世界的底氣

　　程冠軍：工匠精神是中國企業(yè)和中國的企業(yè)家必備的寶貴精神財(cái)富。請談?wù)勀鷮そ尘竦恼J(rèn)識(shí)。曾光安：當(dāng)下，我們要著力培育工匠精神。柳工創(chuàng)建的時(shí)候就是有一批當(dāng)時(shí)中國制造業(yè)最優(yōu)秀的人，他們靠師傅帶徒弟，造就了一大批柳工工匠。關(guān)于工匠我有三點(diǎn)認(rèn)識(shí)。

　　第一，工匠要專業(yè)。今天的工匠，不僅僅只是指工人，而是要把企業(yè)的每一個(gè)員工都視為工匠。如，企業(yè)管理也需要工匠。企業(yè)的員工不論從事什么崗位，一定要專業(yè)化，專業(yè)化就是你干哪行愛哪行，把它干好，干出專業(yè)水平，成為標(biāo)桿。也可以說專業(yè)性是工匠的第一標(biāo)識(shí)。沒有專業(yè)精神，何談工匠！

　　第二，工匠要專注。說到專注，我認(rèn)為全世界都要向德國的工匠學(xué)習(xí)。世界上最好的工匠在德國，德國人一輩子就干一件事，把它干到極致。

　　第三，工匠要自覺。如果一個(gè)員工今天干這個(gè)，明天干那個(gè)，啥都不專業(yè)，永遠(yuǎn)成不了工匠。像柳工這樣的企業(yè)，在中國乃至全球裝備制造業(yè)屈指可數(shù)。這個(gè)企業(yè)是怎么來的？是靠四代人干出來！從創(chuàng)業(yè)以來，已經(jīng)有四代人為柳工奉獻(xiàn)了自己的一生，一代接著一代干。我們知道，制造業(yè)是一個(gè)慢工，不像互聯(lián)網(wǎng)業(yè)成功很快，二三十歲就會(huì)成為億萬富翁，制造業(yè)是用一生的堅(jiān)守和激情，甚至用生命換來的成功，這就需要有高度的自覺精神。把員工培養(yǎng)成工匠，這也是企業(yè)的責(zé)任。如果一個(gè)企業(yè)天天讓員工出力流汗、加班加點(diǎn)，只給金錢報(bào)酬，不管員工發(fā)展，這樣的企業(yè)就是一個(gè)沒有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)。要培育工匠精神，我們就要關(guān)心員工的全面發(fā)展，不僅要關(guān)心員工技能的發(fā)展，還要關(guān)心員工的生產(chǎn)生活、職業(yè)生涯、思想動(dòng)態(tài)等等。

　　程冠軍：您怎么看中國制造在國際上的競爭力？

　　曾光安：我2018年在中央黨校學(xué)習(xí)時(shí)，所寫的論文就是《中國制造業(yè)的國際競爭力》。如今，世界正處于百年之大變局，在這場變局中，人類正經(jīng)歷第四次工業(yè)革命，第四次工業(yè)革命的核心是自動(dòng)化和萬物互聯(lián)，這種萬物互聯(lián)是人與人之間、人與物之間、物與物之間的全球互聯(lián)。技術(shù)的變革與創(chuàng)新，徹底改變了人類的生活方式、思維方式、工作方式，包括我們創(chuàng)造價(jià)值的方式。在這樣的變局中，世界的經(jīng)濟(jì)格局尤其是制造業(yè)格局正在發(fā)生新的變化。在這場劇變中，作為全球頂級(jí)制造大國的德國，由于國土面積有限，即使是加上歐盟，也不可能成為最大的制造市場。德國、美國、日本，基本上占據(jù)了全球的中高端市場，中國則是一個(gè)中低端市場的大國。全球制造業(yè)整體上就是德國、美國、日本、中國四個(gè)大國在競爭。

　　中國制造2025的提出，目標(biāo)就是要是向中高端發(fā)展，躋身中高端制造業(yè)大國行列。為什么我們說中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了高質(zhì)量發(fā)展階段，因?yàn)槲覀兊纳罡纳屏?，消費(fèi)水平提高了，我們的制造業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)就要滿足現(xiàn)代人更高的生活水平、消費(fèi)水平的需求。在這里，我們還要看到另外一個(gè)趨勢，就是中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢是各種成本正日益上升，如勞動(dòng)者成本、社會(huì)隱性成本的上升等，我們過去的成本競爭優(yōu)勢正在消失，而通過成本競爭優(yōu)勢崛起的是印度、印尼、越南、泰國、馬來西亞等國。

　　關(guān)于中國制造2025。中國的制造業(yè)本身的水平，如果按德國工業(yè)4.0標(biāo)準(zhǔn)來衡量，中國的企業(yè)包括我們柳工在內(nèi)，大部分是在2.0水平，甚至于一些民營企業(yè)可能是1.0或1.5，我們處于2.0和2.5之間，真正達(dá)到3.0的企業(yè)不多。為什么？因?yàn)?.0是德國企業(yè)未來二、三十年的愿景，德國人講工業(yè)4.0，不是現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到了，它是德國工業(yè)3.0基礎(chǔ)上的未來愿景。我們中國制造業(yè)跟德國、日本、美國，特別跟德、日比差距很大。針對上述這種變局和發(fā)展趨勢，作為中國裝備制造業(yè)相對領(lǐng)先的企業(yè)，柳工啟動(dòng)了全面自動(dòng)化戰(zhàn)略，全面自動(dòng)化戰(zhàn)略的核心首先是產(chǎn)品智能。機(jī)械是死的，人是活的，未來的發(fā)展趨勢就是半自動(dòng)和全自動(dòng)。在在這方面，美國、日本、歐洲處于領(lǐng)先地位，我們要向他們學(xué)習(xí)。

　　程冠軍：在國際化的進(jìn)程中，近年來柳工交出了一份滿意的“一帶一路”答卷。請您介紹一下柳工在“一帶一路”建設(shè)當(dāng)中所取得的成績。

　　曾光安：談到“一帶一路”建設(shè)，柳工可以說在行業(yè)中是比較有遠(yuǎn)見的企業(yè)。早在2005年我們就提出了國際化戰(zhàn)略，這在中國的企業(yè)中可以說是鳳毛麟角。2003年開始，我們就開拓了與“一帶一路”異曲同工的走出去戰(zhàn)略，在“一帶一路”路線圖里的65個(gè)國家中，我們走過了85%的國家。目前，我們實(shí)現(xiàn)了東南亞全覆蓋，南亞全覆蓋，中東全覆蓋，俄語區(qū)全覆蓋。目前世界上有五大工程建設(shè)國度：第一中國，第二美國，第三歐洲，第四印度，第五日本。衡量工程建設(shè)的有三個(gè)指標(biāo)：第一經(jīng)濟(jì)增量，第二國土面積，第三人口數(shù)量。按照這個(gè)指標(biāo)測算，我們發(fā)現(xiàn)已經(jīng)成為全球第四大工程建設(shè)國的印度市場潛力巨大。為了開拓印度市場，我們10年前就在印度建設(shè)了工廠。我們的印度工廠建設(shè)速度十分驚人，1年內(nèi)就建成投產(chǎn)，2009年7月1日我們的印度工廠開業(yè)，這也是中國的國有企業(yè)第一個(gè)在印度建廠，可以說是開天辟地。

　　裝備制造業(yè)國際化有三個(gè)指標(biāo)：第一，海外收入占全部收入的比重。我們最好的時(shí)候是2015年，2015年我們接近40%，現(xiàn)在的比重是25%到30%，這個(gè)數(shù)據(jù)在中國的裝備制造業(yè)企業(yè)是較高的。第二，海外資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重。我們在20%左右，我們總資產(chǎn)里面有20%資產(chǎn)在海外。第三，海外員工占總員工的總數(shù)。我們占到20%左右，現(xiàn)在有30多個(gè)國家員工。根據(jù)這個(gè)指標(biāo)來衡量，柳工的國際化名列前茅。

　　中國的裝備制造業(yè)號(hào)稱有“四大家族”：三一重工，中聯(lián)重科，徐工，柳工?！八拇蠹易濉庇泄餐奶攸c(diǎn)：第一，關(guān)注市場客服。沒有市場的客服敏銳性的企業(yè)，肯定要走向衰落。第二，關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。不能持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)必然走向死亡。在四個(gè)企業(yè)中，我們柳工不是最大的，但我們是單打冠軍。在國際化上，我們在戰(zhàn)略上更長遠(yuǎn)。如果說在國外搞工廠搞得好的，要數(shù)柳工。四家企業(yè)的不同點(diǎn)主要在于：第一，治理體系不一樣。如三一、中聯(lián)完全是市場化激勵(lì)。第二，文化特點(diǎn)不一樣。民營企業(yè)更多關(guān)注業(yè)績績效。柳工是長期關(guān)注人的發(fā)展，我們有非常的強(qiáng)烈的民族情懷，這個(gè)情懷也是一種使命。這個(gè)企業(yè)不是我們個(gè)人的，而是國家的、民族的。

　　叫響和弘揚(yáng)優(yōu)秀企業(yè)家精神

　　程冠軍：黨的十九大前夕，黨中央、國務(wù)院以兩辦文件的形式下發(fā)了《中共中央、國務(wù)院關(guān)于營造企業(yè)家健康成長環(huán)境弘揚(yáng)優(yōu)秀企業(yè)家精神更好發(fā)揮企業(yè)家作用的意見》。請您結(jié)合柳工談?wù)勅绾魏霌P(yáng)優(yōu)秀企業(yè)家精神。

　　曾光安：要談企業(yè)家精神，首先要談企業(yè)文化。企業(yè)文化最重要的元素是什么？我認(rèn)為，使命第一。我到底要干什么？我們的使命就是為全球客戶提供卓越的工程建設(shè)產(chǎn)品用。我們的愿景是成為世界工程機(jī)械的領(lǐng)先企業(yè)。要么不干，要干就干到世界一流。搞企業(yè)需要天時(shí)地利人和。其中首先是人和，如果沒有人和，再好的天時(shí)、地利也沒用；其次是天時(shí)。天時(shí)就是歷史和時(shí)代的機(jī)遇，如改革開放就是天時(shí)，沒有改革開放就沒有柳工，也沒有我們柳工的今天；再次是地利。地利就是地域之利。我們柳工大部分人都出自農(nóng)村，我們很多干部也都是農(nóng)村出來的，我是從湖南的山溝里走出來的。這個(gè)不利的“地利”恰恰成為我們的強(qiáng)項(xiàng)。柳工人沒有出生一個(gè)“書香門第”，也不是來自“富庶家庭”，我們只有靠自己的努力，因此我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力很強(qiáng)。我們這個(gè)“地利”，是從不利變?yōu)榱擞欣?/p>

　　關(guān)于36字企業(yè)家精神，我認(rèn)為可以分三個(gè)層面：第一個(gè)層面是基本層。作為企業(yè)和企業(yè)家的基本層：愛崗敬業(yè)、遵紀(jì)守法、艱苦奮斗。不僅僅一個(gè)企業(yè)家，一個(gè)普通職工都要做到。第二個(gè)層面是核心層。創(chuàng)新發(fā)展、專注品質(zhì)、追求卓越。真正的企業(yè)家都能把這幾件事情做好，這12個(gè)字也是一個(gè)企業(yè)家應(yīng)有的品質(zhì)。第三層是精神層面。履行責(zé)任、敢于擔(dān)當(dāng)、服務(wù)社會(huì)。企業(yè)家必須要?jiǎng)?chuàng)造多、貢獻(xiàn)多，承擔(dān)多。企業(yè)家不僅要?jiǎng)?chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和還要追求精神財(cái)富，追求社會(huì)認(rèn)可。不管民營企業(yè)家還是國有企業(yè)家都是如此。

　　柳工的歷屆負(fù)責(zé)人都擁有企業(yè)家精神，否則就不會(huì)有今日柳工。柳工的核心價(jià)值觀有四點(diǎn)：第一，客戶導(dǎo)向；第二，品質(zhì)成就未來；第三以人為本；第四合作創(chuàng)造價(jià)值。這個(gè)核心價(jià)值觀支撐我們的使命和愿景。柳工的企業(yè)文化有一個(gè)最大的特點(diǎn)，這就是我們既傳承了國有企業(yè)的優(yōu)秀文化，又能夠吸納一些西方的先進(jìn)文化理念。柳工比較尊重員工，十分關(guān)注員工的發(fā)展，人與人之間十分和諧。我們有許多外國員工，在跟國外企業(yè)打交道時(shí)，我們的理念是：合作創(chuàng)造價(jià)值。我們鼓勵(lì)員工學(xué)外語，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)歐美的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)等等。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力首先是戰(zhàn)略引領(lǐng)，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的未來，戰(zhàn)略就是我們黨的領(lǐng)導(dǎo)，我們讀毛澤東《星星之火可以燎原》這篇文章可以體會(huì)到，當(dāng)大家都不知道該怎么辦的時(shí)候，毛澤東一篇文章就把前進(jìn)的道路搞清楚了，每當(dāng)中國革命的重大關(guān)頭，毛澤東都會(huì)有一兩篇文章告訴我們怎么辦。這就是戰(zhàn)略的偉大之處。

　　企業(yè)和企業(yè)家要有精神引導(dǎo)。企業(yè)家不僅要是一個(gè)業(yè)務(wù)高手，還要是一個(gè)道德高尚的人。企業(yè)家是企業(yè)員工的標(biāo)桿，確切些說是道德標(biāo)桿。試想，如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不吃苦，怎么叫員工吃苦！企業(yè)家的影響力不是僅僅靠權(quán)力發(fā)揮，更要靠個(gè)人道德。尤其是國有企業(yè)，我們要把黨的精神變成創(chuàng)新發(fā)展的動(dòng)力，不能墨守成規(guī)，不能光喊口號(hào)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要身體力行。當(dāng)前，我們要把十九大和十九屆四中全會(huì)精神變成我們創(chuàng)新發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力，不能簡單從字面上去理解，而是要把這些精神內(nèi)化于心、外化于行，變成我們內(nèi)在的領(lǐng)悟和行動(dòng)的實(shí)踐，這才是我們企業(yè)家和基層黨組織要做的事情。