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　　編者按

　　近年來，三一重工對(duì)“18號(hào)工廠”進(jìn)行了持續(xù)升級(jí)，也不斷復(fù)制著“18號(hào)工廠”的經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)擁有噴泉、工人休閑區(qū)的花園式廠房，成為了三一重工提升品質(zhì)的重要一環(huán)。

　　2019年，對(duì)標(biāo)國(guó)際國(guó)內(nèi)最高最好最優(yōu)，品質(zhì)革命再出發(fā)，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁攜手南方日?qǐng)?bào)、佛山市工商聯(lián)和佛山企業(yè)家觀察團(tuán)，走訪多家長(zhǎng)沙企業(yè)。

　　7月底，全球首臺(tái)實(shí)現(xiàn)無人駕駛的電動(dòng)混凝土攪拌車下線。這是三一重工股份有限公司（下稱“三一重工”）從2016年回歸高速發(fā)展通道以來，斬獲的又一個(gè)“世界第一”。

　　但比起三一重工現(xiàn)在和過去的成就，人們更關(guān)心的是其如何度過此前數(shù)年的逆境。

　　2011年，三一重工董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根成為福布斯、胡潤(rùn)富豪榜雙料“中國(guó)首富”，三一重工也展開了史上最大規(guī)模的全球擴(kuò)張。但沒人想到，接下來等待他們的，竟然是長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的低谷。全球金融危機(jī)的余波給工程機(jī)械行業(yè)帶來強(qiáng)烈沖擊，作為龍頭企業(yè)的三一重工首當(dāng)其沖。

三一重工曾經(jīng)在發(fā)展放緩的時(shí)期，更加大膽地在智能制造上進(jìn)行投入。

　　用梁穩(wěn)根的話來說，他們?cè)谀菐啄晟羁陶J(rèn)識(shí)到了“經(jīng)營(yíng)企業(yè)是有周期的”。

　　三一重工打出了一組連環(huán)牌。除了在自身困難期也堅(jiān)持把客戶利益放在首位外，三一重工還利用業(yè)績(jī)波動(dòng)期加強(qiáng)內(nèi)部管理、控制外部風(fēng)險(xiǎn)，解決了以往一直忽略的系列深層次問題。

　　尤其值得注意的是，三一重工在資金非常緊張的情況下，反而更加大膽地在智能制造上進(jìn)行投入。

　　就在2012年，投資數(shù)億元打造的智能制造標(biāo)桿“18號(hào)工廠”全面投用，相比原先的廠房單臺(tái)（套）能耗平均降低8%，物料齊套性提高14%，人均產(chǎn)值提高24%，堅(jiān)定了其在全公司乃至整個(gè)集團(tuán)推廣智能制造的信心。

　　幾年時(shí)間里，三一重工對(duì)“18號(hào)工廠”進(jìn)行了持續(xù)升級(jí)，也不斷復(fù)制著“18號(hào)工廠”的經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)擁有噴泉、工人休閑區(qū)的花園式廠房，每個(gè)工位上都有一個(gè)交互屏幕，工人可以實(shí)時(shí)查看和記錄當(dāng)前產(chǎn)品的各種信息，在提高效率的同時(shí)保障產(chǎn)品質(zhì)量。

　　同時(shí)，每臺(tái)產(chǎn)品上都安裝了一個(gè)叫“SYMC控制器”的“黑匣子”，伴隨產(chǎn)品從制造到客戶使用的全周期，可以收集和傳輸產(chǎn)品運(yùn)行中的各種數(shù)據(jù)。

三一重工生產(chǎn)車間。

　　隨著智能制造的推進(jìn)，三一重工的員工數(shù)量也在迅速減少，一度給其帶來了不小的輿論壓力。但事實(shí)證明他們的堅(jiān)持是正確的。如位于寧鄉(xiāng)的三一起重機(jī)工廠智能化改造前后，2011年的7000多名員工產(chǎn)出60多億元，2018年的3000多人產(chǎn)出了108億元。

　　在智能制造的基礎(chǔ)上，三一重工逐漸開拓出新的業(yè)務(wù)——工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。三一重工分析這些數(shù)據(jù)之后，發(fā)現(xiàn)可以賦能到很多行業(yè)。三一重工總裁助理陳爽介紹，三一重工旗下“樹根云”工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)總部設(shè)在廣州，是工信部認(rèn)可的三大平臺(tái)之一，被三一重工寄予了帶動(dòng)轉(zhuǎn)型的厚望。

　　如今，包括佛山在內(nèi)的一批珠三角城市、企業(yè)都在大力推動(dòng)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)，“樹根云”設(shè)在廣州正呼應(yīng)了這一趨勢(shì)。

　　2018年8月發(fā)布的《佛山市深化“互聯(lián)網(wǎng)+先進(jìn)制造”發(fā)展工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)施方案（2018—2020年）》提出，培育形成兩家具備較強(qiáng)實(shí)力、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，推動(dòng)超過1000家工業(yè)企業(yè)運(yùn)用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)、新模式實(shí)施數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化升級(jí)，帶動(dòng)2萬家企業(yè)“上云上平臺(tái)”。

?三一重工打造的智能制造標(biāo)桿“18號(hào)工廠”。

　　“你們的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是寶貝。”著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北京大學(xué)教授周其仁在考察三一重工后，給予了高度評(píng)價(jià)。

　　“中國(guó)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)非常發(fā)達(dá)，比發(fā)達(dá)國(guó)家還發(fā)達(dá)，但是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不行?！彼o三一重工和品質(zhì)革命佛山調(diào)研組的企業(yè)家們拋出問題：“工業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”這場(chǎng)仗到底怎么打，是互聯(lián)網(wǎng)“往下”打還是工業(yè)“往上”打？

　　@話題一：走過周期

　　“員工人數(shù)減少一半，經(jīng)營(yíng)效益卻變好了”

　　2011—2016年，三一重工遇到了一段艱難時(shí)期。三一重工做對(duì)了什么，從而順利度過波動(dòng)期，并且迎來新的發(fā)展機(jī)遇？

　　陳爽（三一重工總裁助理）：2018年在三一重工歷史上算是最好的一年，此前我們經(jīng)過了2011—2016年非常艱難的幾年，那個(gè)時(shí)候活下去比什么都重要。2016年下半年開始，我們迎來了一個(gè)新的發(fā)展機(jī)遇。

　　鮑杰軍（廣東歐神諾陶瓷有限公司董事長(zhǎng)）：企業(yè)經(jīng)營(yíng)周期的管理，我覺得是很痛苦的過程。整個(gè)企業(yè)在2011—2016年處于波動(dòng)期，周期風(fēng)險(xiǎn)比較大。三一重工在這段時(shí)間日子肯定非常難過，是如何度過的？

　　陳爽：經(jīng)過了2011—2016年，確實(shí)有一些經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)。用董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根的話來說，我們深刻認(rèn)識(shí)到“經(jīng)營(yíng)企業(yè)是有周期的”。不會(huì)一直都在增長(zhǎng)，一定會(huì)有高峰和低谷，要學(xué)會(huì)用思維和思想適應(yīng)這種變化。

　　在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，我認(rèn)為公司有幾點(diǎn)做得挺好：

　　第一是重視客戶。即使在我們狀況不太好的情況下，我們?nèi)匀话芽蛻舴旁诘谝晃?。我們通過各方面渠道，幫客戶解決很多問題，與客戶一起共同成長(zhǎng)。其實(shí)，公司業(yè)績(jī)下滑也是因?yàn)榭蛻粲龅搅死щy。

　　第二是優(yōu)化內(nèi)部管理。公司因?yàn)橐恢币詠淼某咚侔l(fā)展，有很多漏洞沒有發(fā)現(xiàn)，在管理上有很大優(yōu)化空間。我們現(xiàn)在的員工人數(shù)并不多，但是經(jīng)營(yíng)情況卻比以往更好，因?yàn)楣芾碜龅酶珳?zhǔn)、人均產(chǎn)值更高了。全球的員工加起來，現(xiàn)在還不到3萬人，但我們最高峰的時(shí)候有7萬人。

　　第三條是智能化?，F(xiàn)在我們所有的業(yè)務(wù)都在線上，大數(shù)據(jù)讓我們對(duì)營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)控制能力更強(qiáng)，所有風(fēng)險(xiǎn)都要在線上實(shí)時(shí)體現(xiàn)。

　　丁文（長(zhǎng)沙市工商聯(lián)黨組書記）：前一段時(shí)間我去了寧鄉(xiāng)的三一起重機(jī)工廠。2011年的時(shí)候員工7000多人，只做了60多億元?，F(xiàn)在是3000多人，做了108億元。原來一天可以裝15臺(tái)車，現(xiàn)在是45臺(tái)車，提高了效率。

　　鮑杰軍：做智能化改造需要投資，但那個(gè)時(shí)候公司也處在非常困難的時(shí)期，你們是怎么面對(duì)的？

　　陳爽：經(jīng)營(yíng)情況不好，但是我們對(duì)智能制造工廠的投資并沒有減少，不是因?yàn)榍闆r不好就不做智能制造工廠了，還是做的，真的是咬著牙做的。

　　甄榮輝（廣東伊之密精密機(jī)械股份有限公司董事總經(jīng)理）：我也是做裝備的，來到這里特別親切?！?8號(hào)工廠”建設(shè)過程的主要困難是什么？建成前后的對(duì)比怎么樣？

　　陳爽：剛剛開始推智能制造工廠時(shí)阻力挺大，因?yàn)樵械纳a(chǎn)模式挺好，也能達(dá)到客戶的要求和標(biāo)準(zhǔn)。做智能制造工廠，和之前那個(gè)團(tuán)隊(duì)要做很好的融合，肯定有壓力的，從上到下做了很多思想動(dòng)員工作。

　　通過智能制造工廠改造，我認(rèn)為給企業(yè)帶來最大的效益是，提升生產(chǎn)效率，整個(gè)車間的管理更強(qiáng)，擁有更強(qiáng)的品控能力，讓你在經(jīng)營(yíng)角度做到更深的了解與穿透。工廠的車間與車間、工位與工位之間是有“墻壁”的，做了智能制造工廠以后這個(gè)墻壁打破了。

　　@話題二：觀念革命

　　“質(zhì)量就像空氣，離開了空氣就活不下去”

　　企業(yè)怎樣把對(duì)質(zhì)量的重視落到實(shí)處？從員工個(gè)人到部門、公司等各個(gè)層面，三一重工都建立了相應(yīng)機(jī)制，將質(zhì)量與利益掛鉤。

　　陳康：三一重工的產(chǎn)品質(zhì)量越來越好，超越了國(guó)際國(guó)內(nèi)的對(duì)手、伙伴，這個(gè)過程中我們有哪些獨(dú)到的做法呢？

　　從董事到一線員工，整個(gè)三一重工都知道下面四句話。第一句話，品質(zhì)改變世界。這句話是最重要的，在我們很多宣傳資料里面都有。質(zhì)量永遠(yuǎn)是三一重工最重要的事情。

　　第二句話，質(zhì)量是價(jià)值和尊嚴(yán)的起點(diǎn)。質(zhì)量永遠(yuǎn)是我們最基礎(chǔ)的，要有價(jià)值、要有尊嚴(yán)，就要以質(zhì)量為基礎(chǔ)。

　　第三，質(zhì)量是唯一不可妥協(xié)的事。我們?cè)谌粘９ぷ髦幸恢必瀼剡@個(gè)理念，生產(chǎn)進(jìn)度也好、經(jīng)濟(jì)效益也好，都以質(zhì)量為基礎(chǔ)。第四句話，質(zhì)量就像空氣?？諝饪床灰娒恢俏覀?nèi)绻x開了空氣就活不下去。公司也是一樣，質(zhì)量就像空氣一樣不能離開。這四句話，是我們集團(tuán)從上到下深入骨髓的，印在了腦海里。

　　從一線班組到集團(tuán)層面的四級(jí)質(zhì)量會(huì)議，是我們具體開展質(zhì)量管理的重要工作。我們有質(zhì)量月度報(bào)告，還有集團(tuán)年度質(zhì)量通報(bào)。

　　周其仁（北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授）：這些報(bào)告是公司內(nèi)部的秘密性質(zhì)？

　　陳康：這些都是機(jī)密文件，里面有很多的質(zhì)量數(shù)據(jù)、質(zhì)量指標(biāo)。

　　周智（三一重工泵送事業(yè)部質(zhì)保本部總監(jiān)）：所有董事長(zhǎng)參加的周會(huì)，我們所有的手機(jī)都是放在會(huì)場(chǎng)外面的。

　　陳康：搞質(zhì)量工作，我們董事長(zhǎng)有一個(gè)概念，“只有被測(cè)量才能被評(píng)價(jià)”。所以我們?cè)谫|(zhì)量管理工作上，有多項(xiàng)具體指標(biāo)，包括采購(gòu)的質(zhì)量、車的質(zhì)量、客戶質(zhì)量滿意度、綜合質(zhì)量等。

　　質(zhì)量與利益掛鉤，是我們質(zhì)量管理重要環(huán)節(jié)。我們最終的質(zhì)量數(shù)據(jù)，與工人、管理人員的工資掛鉤。包括員工個(gè)人、部門和公司層面，都有相應(yīng)的機(jī)制。在公司層面，我們是一票否決制。

　　如果質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，對(duì)不起，你的年底績(jī)效可能就會(huì)下降。今年你市場(chǎng)收入翻番，經(jīng)濟(jì)效益好，應(yīng)該A等的，但是質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，成績(jī)就是B等。對(duì)于整個(gè)公司來講，從A到B就是幾千萬元的損失，分到每個(gè)部門，他們的損失就很大。

　　陳爽：品質(zhì)革命跟我們的理念特別契合。我覺得非常重要的一點(diǎn)，是我們對(duì)“品質(zhì)改變世界”的堅(jiān)持。我們要有高品質(zhì)的產(chǎn)品、高品質(zhì)的服務(wù)、高品質(zhì)的技術(shù)，特別是要有高品質(zhì)的管理，這一直是企業(yè)文化當(dāng)中非常重要的部分，我們一直在秉承、堅(jiān)持和貫徹。我們堅(jiān)持品質(zhì)，這種理念并非只是老板，或者只是員工、只是干部，而是從上到下一體都是這樣的。

　　@話題三：消滅缺陷

　　“保證我們的客戶工人能夠賺錢”

　　三一重工在過去多年發(fā)展中，沉淀了大量的質(zhì)量管理數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)能否公開？如果公開，會(huì)有怎樣的連鎖反應(yīng)？

　　周其仁：三一重工這么優(yōu)秀的工廠，品控當(dāng)中會(huì)產(chǎn)生大量的信息。能否讓這些信息對(duì)品質(zhì)的控制、提升發(fā)揮更大的作用？哪些數(shù)據(jù)是可以公布的？

　　陳康：操作難度比較大。一是各個(gè)公司的統(tǒng)計(jì)方法不一樣、標(biāo)準(zhǔn)不一樣。我們都有品控，但是標(biāo)準(zhǔn)不一樣，沒有辦法對(duì)比。二是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們的指標(biāo)數(shù)據(jù)跟利益有一定掛鉤。

　　如果我是0.01、你是1，不行，客戶一看就不行。這兩個(gè)方面的問題要解決了，才可能放開。我們也在探索競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)量指標(biāo)，他們也是高度保密的，根本看不到。

　　周其仁：但是倒過來，如果誰打第一槍，有可能是取信于市場(chǎng)的辦法。第一，誰也不公布，我就公布。我公布了以后，天下都知道我的返修率，這對(duì)內(nèi)是一個(gè)壓力。第二，誰都不公布，你敢公布。第三，推動(dòng)立法，一直以來我們都是用形容詞描述質(zhì)量，你要把故障率報(bào)出來。當(dāng)然，這只是我們的一個(gè)探討。

　　陳康：在工程機(jī)械領(lǐng)域，我們的質(zhì)量是標(biāo)桿。我們有時(shí)候也會(huì)對(duì)客戶提到質(zhì)量指標(biāo)，但不是作為重點(diǎn)提。因?yàn)樾袠I(yè)里面也是良性競(jìng)爭(zhēng)，我們已經(jīng)是第一的位置了，不愿意把競(jìng)爭(zhēng)搞得太尖銳。

　　周其仁：這么年年月月抓下來，整個(gè)故障率的趨勢(shì)怎么樣？不要說零缺陷，就是低缺陷的可能性趨勢(shì)明顯嗎？

　　陳康：越到后面質(zhì)量控制越難，我們的故障率在總體下降，但是速度放緩。

　　周其仁：存在零缺陷的前景嗎？

　　陳康：從中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)整體水平來講，近10年不可能。零缺陷意味著我們用設(shè)備保證代替人工的保證，除非能夠做到完全代替這一步。

　　周其仁：國(guó)際上有零缺陷的公司嗎？

　　陳康：工程機(jī)械行業(yè)沒有。某國(guó)際知名廠商在中國(guó)的產(chǎn)品，可靠性比我們還差一點(diǎn)。它們的外觀、油漆比我們做得好，這是實(shí)事求是講。我們走差異化路線，把我們的連續(xù)工作性能、可靠性做好，保證我們的客戶、工人能夠賺錢。

　　我們也有一些產(chǎn)品質(zhì)量比不上國(guó)際品牌，為什么能夠打敗它們？我們解決兩個(gè)問題：第一，我們解決了產(chǎn)品使用問題，我們質(zhì)量達(dá)到他的90%或者95%的質(zhì)量水平。

　　第二，通過更好的服務(wù)、更快速的響應(yīng)彌補(bǔ)。我們反應(yīng)速度很快，出了問題能第一時(shí)間檢測(cè)出來，然后工程師到現(xiàn)場(chǎng)去馬上找出原因糾正。

　　@話題四：走向全球

　　“做品質(zhì)控制要注重本土化管理”

　　全球化時(shí)代，企業(yè)怎樣在不同國(guó)家和地區(qū)保證品質(zhì)如一？三一重工在印度的探索，為佛山企業(yè)提供了借鑒。

　　葉永楷（新明珠陶瓷常務(wù)副總裁）：三一重工在美國(guó)、德國(guó)、印度、巴西等地都有研發(fā)和制造基地，你們國(guó)內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模的占比和海外產(chǎn)出的占比大概各是多少？

　　陳爽：目前國(guó)內(nèi)的占比較高。我們國(guó)際的投資大部分都是自己建廠，不是一兩年可以產(chǎn)生效益的。在國(guó)外不像在中國(guó)，3個(gè)月就可以建起個(gè)工廠，其實(shí)這些在國(guó)外都很難。

　　三一重工對(duì)國(guó)際化非常重視，我們認(rèn)為這是“第三次創(chuàng)業(yè)”?！耙粠б宦贰币步o我們帶來了機(jī)遇，集團(tuán)整體銷售的70%來自“一帶一路”沿線國(guó)家和地區(qū)。我們也希望，未來能夠把國(guó)際市場(chǎng)的占比在整個(gè)集團(tuán)做到40%、爭(zhēng)取50%，那樣我們抗風(fēng)險(xiǎn)的能力更強(qiáng)，我們的機(jī)遇會(huì)更好。

　　周其仁：印度的品質(zhì)控制怎么樣？印度的“差不多先生”比我們更多還是更少一點(diǎn)？

　　陳康：我們印度公司最開始建的時(shí)候，跟他們一起搞質(zhì)量合作，他們的發(fā)動(dòng)機(jī)質(zhì)量水平比我們國(guó)內(nèi)的要低至少兩個(gè)檔次，漏油等問題很嚴(yán)重。但是印度人喜歡用他們的發(fā)動(dòng)機(jī)，不喜歡用我們的。為什么？因?yàn)榉?wù)好，壞了以后可以找得到人修。如果用我們中國(guó)產(chǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，要找人修有困難。所以，本地化以后的故障率提高了。

　　第二個(gè)是人的因素，人的因素更復(fù)雜了。印度的管理很復(fù)雜，我們經(jīng)過摸索后采用了本地化方式，就是讓你們自己管自己。

　　現(xiàn)在印度工廠的最高領(lǐng)導(dǎo)是印度人，他遇到情況把事情搞定即可。但是印度的品質(zhì)，比我們國(guó)內(nèi)的品質(zhì)還是更復(fù)雜一點(diǎn)。

　　我們從2008年到印度，最開始沒市場(chǎng)。用了七八年左右才基本成熟，產(chǎn)品才能夠在印度市場(chǎng)走得通。

　　周其仁：基本上要本土化，完全不同風(fēng)格。

　　陳康：對(duì)，一定要本土化。我們派了工程師去印度，但是最開始沒有辦法跟他們一起干活。印度的品控也是獨(dú)立的，我們管他他會(huì)很難受，他們還是自己管自己。