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　　從“4個半人”起步，柳工用15年時間，將品牌楔入印度市場，扎根并生長。2017年柳工印度銷售額增長超過50%；蟬聯(lián)5噸級裝載機市場冠軍10年；躋身印度平地機市場三甲；拿下了印度10大建筑商中的7家……

　　在印度15年，柳工經(jīng)歷了什么，面對未來，柳工如何思考、怎樣行動？

　　聽柳工印度有限公司總經(jīng)理吳松一一解讀。

　　關(guān)于印度的產(chǎn)業(yè)地位

　　印度對全球任何積極踐行國際化戰(zhàn)略的制造商而言，都是必爭之地。甚至可以說，印度將成為下一個中國市場，全球工程機械企業(yè)都有希望在此分享20-30年的發(fā)展紅利、鞏固自身在全球產(chǎn)業(yè)的地位。

　　一方面，柳工在印度，大有可為。另一方面，雖然印度市場充滿潛力和機遇，但國外品牌，特別是中國企業(yè)在此面臨的巨大挑戰(zhàn)，已經(jīng)遠超20年前外資制造商拓展中國市場時的難度。很多國際品牌在印度已布局多年，使印度用戶對產(chǎn)品、服務(wù)的接受“門檻”非常國際化；同時，多元化的選擇，也讓印度用戶在進行采購決策的時候，比絕大多數(shù)新興市場用戶都更為在意投資回報率。

　　關(guān)于增長秘訣

　　實際上2014年以前，柳工在印度的盈利始終承壓。但柳工是“長線型”企業(yè)，在投資印度之初，就在以“不計一日得失、不論一時成敗”的方式，一步一個腳印地踏穩(wěn)每一步。這其中不乏虧損、交學費，但我們學到了最寶貴的經(jīng)驗，這也是最終將柳工推進增長通道的重要力量——看清市場、抓住用戶。這句話的核心不在于銷售，而在于重視、讀懂和滿足用戶需求的能力。過去幾年，乃至未來數(shù)年，這都會是柳工印度的核心戰(zhàn)略。

　　此外，中國企業(yè)拓展印度時往往會面臨人才匱乏的窘境，而近年來，柳工在印度不僅迎來一批對業(yè)務(wù)有深入了解中國員工，也構(gòu)建了堅實的本地人才階梯，目前印度柳工的300名員工中，90%以上為本地人才。

　　關(guān)于柳工的競爭優(yōu)勢

　　印度市場的多元化需求仍未被完全滿足，用戶價值鏈上的大量“留白”都在等著我們填補。比如，在印度裝載機行業(yè)，柳工最初避開了競爭最為激烈的3噸級市場，率先攻入5噸領(lǐng)域，至今仍維持著市占率第一的位置；到2020年，柳工會對印度裝載機市場發(fā)起全面沖擊。

　　自進入印度時，柳工就著眼未來，進行產(chǎn)品線、后市場布局。圍繞用戶需求，我們充分考慮了未來用戶需求的變化，也由此構(gòu)建了一個以用戶價值鏈為核心的，具有成長性的全套解決方案。這個全套解決方案的前提是“本地化視角”，其次是構(gòu)建一個真正由用戶需求觸發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈條。

　　如果說，柳工印度擁有哪些競爭優(yōu)勢的話，我想就是“一切從用戶需求出發(fā)”。

　　關(guān)于未來

　　在印度，只有進入“10億元”俱樂部的制造商，才算真正建立了基本的用戶知名度。銷售額達10億元、銷量突破2000臺，也是柳工印度到2020年必須實現(xiàn)的目標。

　　業(yè)績指標是短期的，本地化戰(zhàn)略是長期存在的。怎么才算是成功的本地化？這和柳工的國際化戰(zhàn)略密不可分。

　　未來，柳工會是一家靠文化、愿景、DNA凝聚和確認歸屬感的企業(yè)，而把這種全球趨同的DNA植入柳工印度，逐步模糊本地員工和外派員工間的崗位差異，這才是我們致力于打造的本地化的柳工印度。