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　　我們的第一桶金源于創(chuàng)新

　　1986年，30歲的我下海創(chuàng)業(yè)，在此之前我是國有企業(yè)的體改辦主任，當(dāng)時這個崗位是很光榮的，一把手當(dāng)這個主任，我在那里做副主任主持工作，是副處級。懷揣著創(chuàng)業(yè)夢想，我和其他三位志同道合的同事，丟掉了這份令人羨慕的工作，決意辭職創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)要有一個很好的創(chuàng)業(yè)計劃，一個好的產(chǎn)品，實際上當(dāng)時并不是那么回事。

三一重工董事長梁穩(wěn)根

　　聽說賣一只羊就能賺到20多元錢，于是，我們直奔湘西、常德，甚至貴州這些產(chǎn)養(yǎng)較多的地方，做起了販羊的生意。但當(dāng)我們買進(jìn)大批羊才得知，看漲的行情是由于外貿(mào)部門取消了一個大合同，過了元旦羊價就會跌。于是，趕緊收兵，初次創(chuàng)業(yè)以失敗告終。后來，我和朋友們還做過白酒、玻璃纖維等產(chǎn)品的買賣，但最終也都只賠不賺。最后我們回到一起反復(fù)討論為什么失敗，后來覺得這些事情都不是我們的擅長，我們四個人里面有三個是材料專業(yè)的，這是我們的強(qiáng)項。我們找到路子就去調(diào)查，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的焊接材料在市場上供不應(yīng)求。

　　1989年，我們以借來的6萬元作本錢，成立了漣源茅塘焊接材料廠。沒有廠房，我們就將地下室作為廠子，條件非常簡陋。就是在這座簡陋的「廠房」里，四個人每天辛苦鉆研，生產(chǎn)出了第一種產(chǎn)品。我把它寄給了遼寧一個工廠，然而，卻因質(zhì)量不合格，產(chǎn)品被全部退回。我意識到，在焊接材料方面我們還是個外行。于是我又回到母校中南工大，和我的老師一起反復(fù)討論，然后在學(xué)校借了一個實驗室，100多次的調(diào)整我們的配方，幾十次改變工藝，才使這個產(chǎn)品過關(guān)，我們才拿到8000元的第一桶金。

　　就這樣，第一年，我們的工廠獲得了16萬的銷售收入，盈利了3.6萬元；第二年我們盈利了13萬；到6年以后的1992年，我們的銷售額做到了1億多一點，年利潤做到了3000萬。我想，這離我們的目標(biāo)和夢想還是相距甚遠(yuǎn)。

　　人最重要的是看清自己，認(rèn)識自己。我常常思索，為什么同樣在湖南，比我起步晚的張躍能夠把遠(yuǎn)大空調(diào)做到20億。最后，我得出結(jié)論：我們所在焊接材料這個行業(yè)太小，存在天花板。另外，起初創(chuàng)業(yè)是在我的老家，那個地方地域太偏，就這個行業(yè)和地域都無法孕育一個世界級的大企業(yè)，也無法實現(xiàn)我們的商業(yè)目標(biāo)。這時候我們又想到了創(chuàng)新，創(chuàng)新最關(guān)鍵的是我們發(fā)展戰(zhàn)略要創(chuàng)新，發(fā)展思維要創(chuàng)新，我們就制定了一個雙進(jìn)的戰(zhàn)略——進(jìn)入大產(chǎn)業(yè)、大城市。

　　瞄準(zhǔn)之后再開槍，成功的把握更大

　　我們放下這1億銷售額、3000多萬利潤的攤子，我和幾個高管又去調(diào)研市場。1年時間我們走訪了幾十個專家，開了5次專家論證會，還開了10多次董事會。當(dāng)時在我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的機(jī)遇下，中國四處都在大力建設(shè)，我知道，建筑領(lǐng)域必將蓬勃發(fā)展。而且，當(dāng)時進(jìn)入這一領(lǐng)域的企業(yè)并不多，很多人覺得只有財大氣粗的國企才敢涉足，而我始終認(rèn)為，如果能夠抓住機(jī)會，必將會有廣闊的發(fā)展空間。1993年，我們將總部遷移至湖南省會——長沙，并將企業(yè)更名為「三一重工」。

三一重工董事長梁穩(wěn)根

　　三一從起步式的緩慢發(fā)展到如今的大步流星，技術(shù)研發(fā)毋庸置疑是發(fā)展的最大驅(qū)動力。初探工程機(jī)械領(lǐng)域時，我們在資源、技術(shù)、渠道上沒有任何優(yōu)勢，更是一家沒有任何國資和外資背景的民營企業(yè)。市場上95%以上的產(chǎn)品都是國外品牌，一切核心技術(shù)都掌握在德、美、日等外企的手中。我意識到，無論現(xiàn)在還是將來，三一面對的最大對手都是海外企業(yè)，而當(dāng)時三一的發(fā)展路徑只有兩種選擇：要么赤巨資引進(jìn)跨國公司的技術(shù)，走引進(jìn)、消化、吸收的「拿來主義」路子；二是與國外企業(yè)合資合營，用市場換技術(shù)。

　　但對于三一重工而言，這兩條路都走不通，一是缺乏資金，無力購買；二是歐美的該領(lǐng)域巨頭都對輸出技術(shù)設(shè)置了層層壁壘。因此，可以說，三一重工當(dāng)時走自主創(chuàng)新這條路完全是被逼出來的——這是唯一可以走的路。只有走過了被逼迫和無奈的情況，我們才能最終把握住主動權(quán)，擺脫壓制。

　　隨后，我們便緊鑼密鼓地組織起相關(guān)專家，叩開了技術(shù)研發(fā)這扇大門。當(dāng)時，我們引入的首席技術(shù)師易小剛正式接起技術(shù)研發(fā)這個「接力棒」。在研發(fā)中，他發(fā)現(xiàn)混凝土拖泵的高低壓切換必須要接上不同的管子。為此，他設(shè)計出可以進(jìn)行90度旋轉(zhuǎn)的氣壓閥門。但問題也隨之而來，一些人不同意更改設(shè)計，他們給出的理由是：國外都在用這樣的管子，只要模仿就行了，沒有必要進(jìn)行更改。

　　但易小剛卻認(rèn)為，如果一味地模仿國外的產(chǎn)品，三一不僅沒有技術(shù)上的突破，更談不上打造核心競爭力。當(dāng)我得知這一情況后，我認(rèn)真聽取了易小剛的意見，最終選擇了支持他。也正因為如此，我們通過技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)出屬于自己的技術(shù)專利，這個專利就是此后被廣泛應(yīng)用的集流閥。集流閥組的成功研制，不僅讓三一實現(xiàn)了批量生產(chǎn)，還給三一帶來了豐厚的利潤。

　　我們通過創(chuàng)新獲得了生存的權(quán)利。用易小剛的話來說，其實我們國內(nèi)的研發(fā)人員個個都很聰明，但是我們長期受到自卑心理的影響，總是覺得自己技不如人。其實，搞技術(shù)研發(fā)的人員首先要打破恐懼，打破自己的思維定勢，只有這樣，才能夠研制出極具創(chuàng)新的產(chǎn)品。

　　如果我們認(rèn)定了一條道路，那么就應(yīng)該不畏險阻、奮勇前進(jìn)。即使什么都沒有，我們也要竭盡所能創(chuàng)造出前進(jìn)的條件。如果我當(dāng)時跟隨了大眾潮流，認(rèn)為這是一個高風(fēng)險、不宜民營企業(yè)涉足的領(lǐng)域，今天三一集團(tuán)的成功也就不知道會花落誰家了。

　　溺水沉舟，不進(jìn)則退，技術(shù)研發(fā)也是一樣。通過多年苦心鉆研，我們陸續(xù)在液壓、電氣等方面都有一定的技術(shù)創(chuàng)新，不斷擁有屬于自己的知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，市場份額也在逐步提高。由于在技術(shù)研發(fā)方面的一系列舉動，讓我們擁有了國際上只有發(fā)達(dá)國家才掌握的核心技術(shù)，為成為行業(yè)領(lǐng)軍者奠定了基礎(chǔ)。

　　舍不得股權(quán)，留不住人才

　　易小剛曾經(jīng)為了生產(chǎn)出一種當(dāng)時純靠歐洲進(jìn)口的鋼板材料，在炎熱的夏季，是室外溫度都達(dá)到40度的時候，仍堅持不懈地守在火爐旁，不分晝夜地實驗。他為三一集團(tuán)立下了汗馬功勞，我永遠(yuǎn)不會忘記。1999年，為了獎勵易小剛的重大貢獻(xiàn)，我召集股東作出了決議，將當(dāng)初公司預(yù)留的5%股權(quán)中的2%贈與易小剛。于是，易小剛成為三一集團(tuán)第九位董事。股權(quán)多少代表一個人對企業(yè)的控制權(quán)大小，多一個股東，就表明自己在企業(yè)里說話的分量降了一份，幾乎沒有人愿意將權(quán)力分給別人。但是，若他們自己當(dāng)家做主，才會關(guān)心企業(yè)的生存和發(fā)展。所以，每次在作決策時，我也會征求各位主事人的建議，這對于確保決策的正確性有很大作用。

　　明確了技術(shù)創(chuàng)新平臺建設(shè)在企業(yè)發(fā)展過程中的重要地位后，我們以體制機(jī)制建設(shè)、創(chuàng)新文化建設(shè)，以及人才聚集培養(yǎng)、知識產(chǎn)權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)化為手段，全面推進(jìn)研發(fā)觀念更新和創(chuàng)新的系統(tǒng)建設(shè)。

　　規(guī)則可以改變，原則必須堅守

　　如果沒有國際化，三一頂多就是一個大一點的個體戶而已。在三一保持迅猛的發(fā)展勢頭后，我們開始進(jìn)軍海外市場，在海外投資辦廠。當(dāng)時，三一重工以印度工廠為正式投產(chǎn)目標(biāo)，先后在美國、德國、巴西、印度尼西亞等地建立起研發(fā)和生產(chǎn)基地，開始了投資、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)一條龍式的本土化生存發(fā)展之路。緊接著，我們通過國際化的資本運作，去整合世界范圍內(nèi)的人才、資本、市場等資源信息，使我們的資本走出去。

　　價格戰(zhàn)在三一是被明令禁止的，我曾多次強(qiáng)調(diào)，行業(yè)競爭力要優(yōu)于企業(yè)競爭力，三一要懂得怎么做一個行業(yè)老大。在這種思路下，我們所有產(chǎn)品的價格比國內(nèi)競爭對手高10%以上，對回款率的控制也十分嚴(yán)格。比如，一臺250噸的履帶起重機(jī)，三一的售價至少比別人高15%，但會按260噸設(shè)計起重能力，我認(rèn)為，贏得客戶還得靠產(chǎn)品的品質(zhì)。同樣的產(chǎn)品，同樣的吊重與臂長，三一的設(shè)備就是可以吊得重一些，吊得遠(yuǎn)一些，創(chuàng)造的效益也更明顯。

　　競爭應(yīng)該謀求共同的發(fā)展，而不是單純地?fù)p人利己，甚至不惜「殺敵一人，自損八百」，因為這樣會讓整個行業(yè)陷入困境。正是因為明白這個道理，我才禁止三一集團(tuán)打價格戰(zhàn)。因為我謀求的是整個行業(yè)的長盛不衰，而不是自家企業(yè)的一時私利。

　　此外，三一重工能夠成功的關(guān)鍵還在于口碑營銷，我認(rèn)為，每一個客戶都可能成為口碑營銷中不可或缺的力量，為產(chǎn)品和服務(wù)去傳播和推廣，為企業(yè)贏利起到推波助瀾的作用，如何做好口碑營銷，我總結(jié)了如下三點：

　　其一，提升產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量的好壞是企業(yè)的生命，是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。如果連產(chǎn)品質(zhì)量還沒有打牢，企業(yè)還談何發(fā)展。

　　其二，提供至尊服務(wù)。售后服務(wù)無疑就是催化劑，它能讓企業(yè)更加靠近目標(biāo)。在產(chǎn)品質(zhì)量同等的情況下，別人的服務(wù)做到1，你比別人多做一步，那么你就能贏得用戶的心。我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，三一要建立「一諾千金」的服務(wù)口碑和承諾，制定數(shù)字化的服務(wù)承諾。

　　其三，注重聆聽客戶的反饋。聽取客戶的反饋對企業(yè)來說尤為重要，只有這樣，企業(yè)的管理者才能從客戶的反饋中得到有價值的信息。在彌補(bǔ)不足的同時，還能將優(yōu)勢更好的發(fā)揚下去。