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振華重工董事長:將大力推廣自動化碼頭
dgxdyq.com.cn   2017-03-30  中國工程機械信息網(wǎng)

  “一帶一路”作為中國完善開放型經(jīng)濟體系的重大戰(zhàn)略,正引領(lǐng)中國企業(yè)“走出去”參與全球化競爭,拓展外部市場,而國企則是“一帶一路”的主力軍。

  在全球經(jīng)濟增速放緩、逆全球化思潮洶涌的當下,中國的國企如何抓住機遇“走出去”?如何提升海外市場的競爭力?如何把“走出去”與自身的改革和提質(zhì)增效結(jié)合起來?在博鰲論壇期間,第一財經(jīng)專訪了中國交通建設集團黨委常委、振華重工董事長宋海良。

  第一財經(jīng):目前全球制造業(yè)和海運市場低迷,對振華重工的影響具體表現(xiàn)在哪些方面,有何應對之策?

  宋海良:港機、海工業(yè)務受國際市場的影響,需求銳減,原因是大量的海洋運輸和貿(mào)易減少,再加上前幾年港口裝備的建設漸趨飽和。像原來和馬士基(全球最大的集裝箱航運公司)一年有三四個大的訂單,現(xiàn)在可能一年就一個訂單。港口新建的計劃幾乎沒有,更多的是改造和升級。就海工業(yè)務而言,由于油價下降,海上油氣田開采的動力不足,這兩年純粹的海工訂單幾乎為零。

  兩大類業(yè)務需求迅速急劇下降,振華重工給出的對策就是供給側(cè)改革。從重視制造到重視創(chuàng)造,創(chuàng)新作為企業(yè)主要的牽引力和推動力,技術(shù)產(chǎn)品服務轉(zhuǎn)向全方面的創(chuàng)造。當前,振華重工正從設計、研發(fā)、管理、服務四個維度進行五個方面的轉(zhuǎn)型升級,即:從中國制造轉(zhuǎn)向中國創(chuàng)造;從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣精品;從賣設備轉(zhuǎn)向賣系統(tǒng);從賣硬件轉(zhuǎn)向賣軟件;從2.0時代的生產(chǎn)模式、管理模式、商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)?.0時代的新模式契合中國制造2025提出的要求,更加智能化、精益化。

  振華重工的港口機械產(chǎn)品已占據(jù)全球市場82%以上的份額,接下來幾年振華重工轉(zhuǎn)型升級的重要抓手是全自動化碼頭,是第四代自動化碼頭,將來新建的碼頭都會采用自動化或半自動化技術(shù),已經(jīng)建好的碼頭也會升級,遠程操控可靠性高,也可以節(jié)省人工,當然也要考慮到碼頭的條件和具體操作的可能性。

  第一財經(jīng):面對傳統(tǒng)業(yè)務市場不振,振華重工提出了打造全產(chǎn)業(yè)鏈。您認為如何處理“聚焦主業(yè)”和“適度多元”之間的關(guān)系?

  宋海良:振華重工在保持原有業(yè)務優(yōu)勢的同時,積極開拓新領(lǐng)域,全面開拓經(jīng)營與服務市場,全球售后服務與經(jīng)營網(wǎng)絡布局逐步完善,參與全球項目投資,投融資市場增量初顯。振華重工的自動化技術(shù)還要向城市進軍,比如無人駕駛,這些領(lǐng)域的打造,一定是全產(chǎn)業(yè)鏈的。

  國家提出要聚焦主業(yè),主業(yè)需要隨著市場的變化而變化,具備核心競爭力的都可以稱是主業(yè),而不是單一產(chǎn)品和服務,可以適度多元,整合不同的要素以實現(xiàn)利益最大化。如果只做一個方面,產(chǎn)業(yè)鏈不夠深。

  在核心產(chǎn)業(yè)上派生出來的、產(chǎn)業(yè)鏈上有延伸的、而且具備核心競爭力的業(yè)務都是廣義的主業(yè)。像振華重工,圍繞裝備制造、加工,適度多元化也是主業(yè)的延伸,但是多元化一定要回到專業(yè)化,要在有限的時間內(nèi)具備核心競爭力。

  第一財經(jīng):“一帶一路”戰(zhàn)略為振華重工帶來了哪些機遇?

  宋海良:“一帶一路”是個國際化的舞臺,基礎設施先行,通過物理的連通來解決深層次的貿(mào)易的連通,甚至是文化的連通。原來是松散的孤立的雙邊合作,如今是多個國家匯集在同一個舞臺,“一帶一路”未來幾年會迸發(fā)出更大的活力與價值。

  現(xiàn)在逆全球化的思潮盛行,而我們?yōu)槭裁匆岢耙粠б宦贰??為什么要推動全球化?原因是必須要實現(xiàn)命運共同體、滿足大多數(shù)人的利益,才能共同發(fā)展。我認為,全球化是共贏的。

  在一帶一路中,振華重工是重型裝備領(lǐng)域當之無愧的排頭兵。今年振華重工推進的與一帶一路相關(guān)的項目很多,目前97個國家和地區(qū)都有振華重工的裝備和服務,今年將向西亞、阿聯(lián)酋、斯里蘭卡、新加坡進軍,和丹麥馬士基在荷蘭和非洲都有項目。作為一個國際化的重型裝備一體商,我們帶動了100多個合作伙伴,造福于沿岸國,是一個共贏。

  第一財經(jīng):振華重工作為國企“走出去”的樣本,有哪些經(jīng)驗可供借鑒?

  宋海良:振華走出去的路徑是非常艱難的,當時選的突破口是北美和歐洲,然后到非洲??偨Y(jié)下來有這么幾點體會:一是,對技術(shù)和品質(zhì)的追求,才能具備核心競爭力,由于質(zhì)量不過關(guān)引起的索賠和維修可以讓一個企業(yè)傾家蕩產(chǎn),所以必須注重質(zhì)量,質(zhì)量是企業(yè)的生命。

  二是在走出的過程中,對標國際一流,振華重工起步比較高,圍繞高目標的戰(zhàn)略導向。實行國際化的戰(zhàn)略,作為創(chuàng)新改革管理提升的出發(fā)點,為客戶創(chuàng)造價值。在國際化的過程中,改革開放大的背景、基礎設施先行的政策以及貨物運輸集裝箱化、船舶運輸不斷地大型化的行業(yè)趨勢,提供了很好的外部條件。

  三是市場經(jīng)濟也是法制經(jīng)濟、誠信經(jīng)濟,一定要尊重當?shù)氐姆芍贫?,否則即使把產(chǎn)品賣出去了,也會引發(fā)索賠等無窮無盡的麻煩。尊重合同,講究誠信,如果出現(xiàn)違約就難以再度進入這個市場。

  四是長期走國際化,必須跟本土全面融合,融合到當?shù)氐奈幕荒苤蛔非笃髽I(yè)自身的利益價值,要承擔相應的社會責任,為當?shù)貏?chuàng)造價值,環(huán)保節(jié)能、就業(yè)都要考慮,這才是長久之計。

  第一財經(jīng):振華重工在國企改革方面有哪些部署和舉措?

  宋海良:振華重工的改革主要是圍繞三個方面:產(chǎn)權(quán)關(guān)系上進一步清晰、混合結(jié)構(gòu)上進一步加強、內(nèi)在動力上進一步提升。國企改革是關(guān)鍵領(lǐng)域的改革之一,目前頂層設計已經(jīng)基本完成。振華是國際化的上市公司,按照市場的法則和規(guī)律去解決體制機制的活力、動力問題,目前資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)實現(xiàn)了多元化,將來會更加多元化,以激發(fā)市場活力。

  混合經(jīng)濟也可以做,但并不是一混就靈,目前已經(jīng)有那么多好的資源都做不好的企業(yè),不可能引入其他資本立刻就做好了。要按市場規(guī)律來進行改革,對市場要有敏捷性,同時要激發(fā)員工的積極性,實現(xiàn)改革的協(xié)同性和企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性,同時要注重綠色環(huán)保等社會責任。

  為調(diào)動員工的積極性,要進行薪酬體系的改革。短期來看,需要“多快好省”的薪酬機制,誰做的多、做得快、做得好,誰就應該獲得更多,還要有約束機制和退出機制,包括領(lǐng)導也要有退出機制。長期來看,就是要有股權(quán)激勵,骨干持股、技術(shù)持股當然應該放開,這都是未來改革的重點。員工持股是個方向,股權(quán)結(jié)構(gòu)上進一步多元,持股的比例需要既有激勵又有約束。

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