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　　在本輪優(yōu)質(zhì)大型國(guó)有企業(yè)外賣的熱潮中，我們看到的不僅僅是企業(yè)的積極性，而且更看到地方政府在其中親自操作的主動(dòng)性。

　　自20世紀(jì)90年代中期開始的外資并購熱潮目前已經(jīng)進(jìn)入新階段，其特點(diǎn)是：不但外資開始踴躍并購我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)特別是具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)質(zhì)大型國(guó)有企業(yè)，而且我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)已經(jīng)對(duì)外資表現(xiàn)出異乎尋常的熱情甚至是爭(zhēng)相外賣。譬如，世界最大水泥生產(chǎn)商法國(guó)拉法基集團(tuán)成功收購大型水泥企業(yè)四川雙馬66.5%國(guó)有股權(quán)的案例，世界鋼鐵大王米塔爾收購華菱管線所創(chuàng)造的外資收購A股股權(quán)的最大交易案例，美國(guó)高盛集團(tuán)收購中國(guó)食品行業(yè)巨頭河南雙匯集團(tuán)和美國(guó)凱雷投資集團(tuán)收購中國(guó)最大的工程機(jī)械制造企業(yè)徐工機(jī)械的案例等。在本輪優(yōu)質(zhì)大型國(guó)有企業(yè)外賣的熱潮中，我們看到的不僅僅是企業(yè)的積極性，而且更看到地方政府在其中親自操作的主動(dòng)性。

　　而這一切所彰顯的，正是現(xiàn)行國(guó)有企業(yè)的制度難題。

　　經(jīng)理人的難題

　　從一系列優(yōu)質(zhì)大型國(guó)有企業(yè)爭(zhēng)相外賣的事實(shí)，我們可以發(fā)現(xiàn)是國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人制度難題最先促使了其外賣進(jìn)程。

　　第一，國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人面臨的人力資本報(bào)酬制度難題促使了大型國(guó)有企業(yè)爭(zhēng)相外賣。譬如，雙匯集團(tuán)現(xiàn)任董事長(zhǎng)萬隆及其一班人經(jīng)過20多年的努力，將一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小肉聯(lián)廠做成了中國(guó)食品業(yè)巨人，而企業(yè)經(jīng)理人從企業(yè)獲得的報(bào)酬與企業(yè)收益的增長(zhǎng)極不相稱。而外賣正好是解開這一難題的鑰匙。因?yàn)橥赓u，國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)換成了外資企業(yè)，經(jīng)理人的人力資本價(jià)值可以得到市場(chǎng)定價(jià)，其報(bào)酬將因與世界接軌而大大提高。

　　第二，國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人面臨的人力資本配置使用制度難題促使了大型國(guó)有企業(yè)爭(zhēng)相外賣。目前，作為人力資本載體的國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人員的配置使用權(quán)尚掌握在上級(jí)黨委和政府的手中，原有經(jīng)理人的退休和新任經(jīng)理人的產(chǎn)生成為了現(xiàn)任經(jīng)理人揮之不去的陰影。正是現(xiàn)有國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人配置使用制度的難題使企業(yè)經(jīng)理人和當(dāng)?shù)攸h委政府都不約而同地選擇了外賣。企業(yè)外賣了，難題也就不存在了。因?yàn)殡p匯和徐工外賣事先都確定了有利于經(jīng)理人等人的若干條件，如買方必須是非同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者和承諾不改變企業(yè)現(xiàn)有管理層等。

　　產(chǎn)權(quán)的困境

　　既然產(chǎn)權(quán)就是所有權(quán)，國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革就自然而然地打上了私有化的烙印。在目前社會(huì)貧富差距進(jìn)一步拉大的情況下，企業(yè)職工和社會(huì)已經(jīng)對(duì)國(guó)有企業(yè)的民營(yíng)化表現(xiàn)出了越來越多的抵觸情緒。可以說，大型國(guó)有企業(yè)依靠民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革并不具備良好的社會(huì)輿論支持。與此同時(shí)，在國(guó)家政策還對(duì)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入領(lǐng)域進(jìn)行諸多限制的情況下，大型國(guó)有企業(yè)依靠民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革更是超越了制度大限。譬如，徐工機(jī)械在外賣過程中，我國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的著名民營(yíng)企業(yè)“三一重工”就多次表示過收購意向，但是它卻始終不在徐工機(jī)械外賣對(duì)象的考慮之列。

　　在大型國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的必然性和現(xiàn)實(shí)的不可行性之間，國(guó)有企業(yè)和地方政府選擇了將企業(yè)賣給外資。這一行動(dòng)在規(guī)避私有化嫌疑方面至少有兩大好處：一是賣給外資屬招商引資，并購成功是地方政府和企業(yè)管理層的政績(jī)而非國(guó)有企業(yè)私有化，他們可以向社會(huì)和國(guó)家作出一個(gè)理直氣壯的交代。二是賣給外資容易獲得國(guó)有企業(yè)職工的理解。中國(guó)人崇洋心理有著悠久的歷史，近現(xiàn)代的落后更是造就了中國(guó)人普遍的自卑心理。在國(guó)有企業(yè)職工看來，外國(guó)人既有錢又有本事搞活中國(guó)企業(yè)幾乎不用懷疑，而且，外資并不是國(guó)內(nèi)私人資本，外資并購只不過是國(guó)有企業(yè)的外資化，并不等于國(guó)有產(chǎn)權(quán)的私有化。另外，習(xí)慣于傳統(tǒng)體制的國(guó)有企業(yè)職工適應(yīng)外資管理并不難，而要適應(yīng)國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)管理卻面臨著巨大障礙，這一問題已經(jīng)得到了歷史經(jīng)驗(yàn)證明。

　　人力資源管理失靈

　　國(guó)有企業(yè)普遍存在著人力資源管理問題，如冗員負(fù)擔(dān)沉重，員工激勵(lì)機(jī)制不活，員工退出通道不暢，薪酬制度失效，績(jī)效考核缺損等等，大型國(guó)有企業(yè)更是為沉重的人員負(fù)擔(dān)及其產(chǎn)生的一系列人力資源管理問題所困擾。如全球第二鋼鐵巨頭阿塞洛所并購的山東萊鋼，其職工人數(shù)達(dá)3萬多人，是同等規(guī)模的民營(yíng)鋼鐵企業(yè)沙鋼集團(tuán)員工的4倍多。再如徐工集團(tuán)，其現(xiàn)有6000人退休，3000人下崗和內(nèi)退，8000多人需要安置。

　　由于目前剩下來的大型國(guó)有企業(yè)大多具有一定生存發(fā)展能力，其人力資源管理改革囿于傳統(tǒng)制度仍然進(jìn)展不大。在員工既是資源又是成本的雙重屬性面前，大型國(guó)有企業(yè)始終面臨著既要毫不猶豫地推進(jìn)人力資源管理制度改革又要保護(hù)歷史所形成的員工的正當(dāng)權(quán)益的兩難選擇。簡(jiǎn)單地精簡(jiǎn)人員已經(jīng)難以實(shí)施，單純依靠企業(yè)自身的努力和發(fā)展又需要漫長(zhǎng)的時(shí)間，借助外力則是一條較為現(xiàn)實(shí)的捷徑?？墒?，借助什么樣的外力?國(guó)有企業(yè)間的重組既難以產(chǎn)生制度革新也障礙重重，尋求民營(yíng)企業(yè)重組從理論上說可以創(chuàng)新人力資源管理制度，但過來的實(shí)踐并未提供充分可靠的依據(jù)。事實(shí)上，許多民營(yíng)企業(yè)重組國(guó)有企業(yè)后，人力資源管理制度難題并未得到解決，德隆集團(tuán)、格林柯爾、鴻儀投資、成功集團(tuán)等名噪一時(shí)的大型民營(yíng)企業(yè)重組國(guó)有企業(yè)的案例已經(jīng)提供了教訓(xùn)。因此，種種權(quán)衡之下，借助外資就成為了大型國(guó)有企業(yè)解決人力資源管理制度難題的必然選擇。

　　誰來監(jiān)管

　　雙匯集團(tuán)、徐工機(jī)械、華菱管線、山東萊鋼等企業(yè)雖然也面臨著國(guó)有企業(yè)的許多經(jīng)營(yíng)和制度上的困難，但總體看，其質(zhì)地仍相對(duì)優(yōu)良。譬如，雙匯集團(tuán)是我國(guó)食品行業(yè)龍頭，僅其控股的上市公司雙匯發(fā)展2005年度每股收益達(dá)0.72元，僅“雙匯”

　　商標(biāo)的品牌評(píng)估價(jià)值就達(dá)106.36億元。就是這樣一家被稱為“利潤(rùn)奶牛”的大型國(guó)有企業(yè)，其出賣給外資的價(jià)格僅20億元。我國(guó)工程機(jī)械的老大徐工機(jī)械2005年銷售收入達(dá)130億元，而外賣的價(jià)格如果去掉所謂的“對(duì)賭”金額也不過20億元。米塔爾以3.38億美元購買華菱管線36.67%的股份看起來價(jià)格不算低，但是華菱管線是華菱集團(tuán)資產(chǎn)的精華，其總投資達(dá)106億元的具有當(dāng)今世界同類型設(shè)備先進(jìn)水平的冷軋薄板生產(chǎn)線及配套工程已于2006年初全面完成，而華菱集團(tuán)2004年利潤(rùn)13億元人民幣，規(guī)模在全國(guó)十大鋼廠中排名第八，從戰(zhàn)略上看，華菱管線的出售價(jià)格還是遠(yuǎn)低于其內(nèi)在價(jià)值。可是，由于并購本身是當(dāng)?shù)卣疄橹鞑僮鳎麄€(gè)事件披上了合法而又冠冕堂皇的外衣，所以，“賤賣”問題始終得不到正面支持。

　　實(shí)際上，就目前我國(guó)地方政府管理機(jī)制及其公務(wù)員的管理水平而言，他們還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有具備操作國(guó)際并購的條件，其只能在企業(yè)經(jīng)理人運(yùn)作的基礎(chǔ)上背上名分;而企業(yè)經(jīng)理人的運(yùn)作則必然將自己的利益放在第一位，他們不僅有賤賣企業(yè)的動(dòng)機(jī)，而且有將企業(yè)的控股權(quán)最終攫為己有的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。面對(duì)已經(jīng)發(fā)生和將要發(fā)生的國(guó)有資產(chǎn)流失行為，地方政府對(duì)企業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)管既缺乏主觀沖動(dòng)也缺乏客觀能力。

　　針對(duì)上述制度難題的解決思路

　　第一，大膽變革現(xiàn)行國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人制度，以規(guī)范國(guó)有企業(yè)的跨國(guó)并購行為，并防止國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人借用外資吞并我國(guó)骨干企業(yè)。一方面徹底改革國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人報(bào)酬制度，實(shí)施國(guó)有企業(yè)人力資本報(bào)酬管理制度。另一方面徹底改革國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人的配置使用制度，實(shí)施國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人終身任用和企業(yè)家團(tuán)隊(duì)制度。

　　第二，進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革，賦予國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)完全同等的國(guó)民待遇，使大型國(guó)有企業(yè)并購有一個(gè)公平、透明和寬松的社會(huì)環(huán)境。

　　第三，加快國(guó)有企業(yè)人力資源管理制度改革步伐，從宏觀和微觀各個(gè)層次變革現(xiàn)行的人力資源管理制度。包括徹底打破現(xiàn)行國(guó)民的身份標(biāo)識(shí)制度，推行全國(guó)統(tǒng)一的公民自由遷徙和自由就業(yè)的宏觀人力資源管理制度;建立統(tǒng)一的國(guó)家管理的大型國(guó)有企業(yè)職工退出基金，徹底解決大型國(guó)有企業(yè)冗員問題;有序?qū)嵭鞋F(xiàn)代企業(yè)的微觀人力資源管理制度等等。

　　第四，進(jìn)一步強(qiáng)化大型國(guó)有企業(yè)的監(jiān)管制度，全面實(shí)施國(guó)有企業(yè)預(yù)算監(jiān)管。包括進(jìn)一步建立健全大型國(guó)有企業(yè)預(yù)算監(jiān)管體系和機(jī)制，有效實(shí)施對(duì)國(guó)有企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策行為的預(yù)算監(jiān)管和對(duì)國(guó)有企業(yè)重大人事決策行為的信息監(jiān)管，強(qiáng)化各級(jí)政府國(guó)資委對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人的預(yù)算監(jiān)管職能，配置一批來自企業(yè)和熟悉企業(yè)運(yùn)作管理的預(yù)算監(jiān)管人員等。