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　　關(guān)鍵一戰(zhàn)

　　譚旭光將“產(chǎn)品加資本”的模式解釋為：通過(guò)資本市場(chǎng)的運(yùn)作，完善對(duì)整個(gè)行業(yè)的重組;通過(guò)產(chǎn)品鏈合創(chuàng)新，跟上游供應(yīng)商和下游汽車廠形成整體創(chuàng)新。濰柴從一家偏安一隅的柴油機(jī)廠，發(fā)展到國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的動(dòng)力總成集團(tuán)，每一個(gè)腳步都離不開(kāi)資本市場(chǎng)的助力。

　　2004年，濰柴動(dòng)力在香港成功上市，募集了14億港元，濰柴掘到了資本市場(chǎng)的第一桶金。此后，濰柴動(dòng)力的每一次資本運(yùn)作都成為業(yè)界的焦點(diǎn)。

　　不久之后，濰柴的機(jī)會(huì)來(lái)臨?！暗侣∠怠钡奶?，使得湘火炬的股權(quán)被華融資產(chǎn)管理公司公開(kāi)叫賣，譚旭光敏銳地發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)千載難逢的良機(jī)。湘火炬是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的汽車零部件集團(tuán)之一，旗下?lián)碛嘘兾髦仄?、陜西法士特齒輪、株洲火花塞以及牡丹江富通汽車空調(diào)等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展來(lái)看，濰柴動(dòng)力與湘火炬存在著極大的產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)。濰柴動(dòng)力重組湘火炬，有利于雙方分別憑借市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)相互拉動(dòng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。同時(shí)，雙方可以通過(guò)現(xiàn)有產(chǎn)品制造過(guò)程中的配套聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)互補(bǔ)，極大地降低雙方產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售成本，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　在艱難擊敗強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后，2005年8月，濰柴動(dòng)力以10億元成功收購(gòu)湘火炬，成為其最大的股東。濰柴動(dòng)力一下子擁有了“變速箱+發(fā)動(dòng)機(jī)+車橋”這一國(guó)內(nèi)最為完整的重卡動(dòng)力總成金產(chǎn)業(yè)鏈，這也是我國(guó)盈利能力最強(qiáng)的一條重型汽車產(chǎn)業(yè)鏈。

　　2007年，濰柴動(dòng)力又創(chuàng)造性地實(shí)施濰柴動(dòng)力H股換股吸收合并湘火炬A股，回歸A股市場(chǎng)。此次吸收合并，不僅解決了湘火炬的股改問(wèn)題，增添了A股市場(chǎng)的融資平臺(tái)，而且簡(jiǎn)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)，使得濰柴動(dòng)力直接控股陜西重汽、法士特等原湘火炬旗下的核心資產(chǎn)，構(gòu)筑起了集重卡、動(dòng)力總成和零部件為一體的汽車產(chǎn)業(yè)集群。

　　全球配置資源

　　內(nèi)源性增長(zhǎng)固然重要，但更重要的是要能夠跳出自身局限，用全球視野、歷史眼光審視發(fā)展，這就要求用好內(nèi)部外部?jī)深愘Y源，國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)。唯此，企業(yè)發(fā)展引擎才能始終產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)力。

　　在打造黃金產(chǎn)業(yè)鏈的征途中，譚旭光沒(méi)有固步自封，而是借助開(kāi)放式創(chuàng)新、戰(zhàn)略性重組等手段，以強(qiáng)大的戰(zhàn)略定力造就了濰柴這艘工程機(jī)械領(lǐng)域的全球性重量級(jí)航母，他自己也一躍成為世界級(jí)企業(yè)家。

　　迄今為止，中國(guó)企業(yè)在德國(guó)最大的直接投資來(lái)自濰柴。金融危機(jī)后不久，濰柴參股德國(guó)重工巨頭凱傲集團(tuán)，收購(gòu)凱傲25%的股權(quán)，同時(shí)收購(gòu)凱傲旗下林德液壓70%的權(quán)益。林德液壓是重型液壓傳動(dòng)和移動(dòng)電力傳動(dòng)設(shè)備的全球領(lǐng)先制造商，是凱傲旗下最優(yōu)質(zhì)的企業(yè)。譚旭光尤其看重其高端液壓技術(shù)，不僅可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級(jí)和產(chǎn)品進(jìn)口替代，也可以直接推動(dòng)山東這個(gè)國(guó)內(nèi)中高端液壓研發(fā)制造基地的建設(shè)，支持山東重工在叉車領(lǐng)域的亞太市場(chǎng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　對(duì)于走出去進(jìn)行海外重組，譚旭光可謂有著深謀遠(yuǎn)慮。國(guó)際化企業(yè)，不僅僅應(yīng)當(dāng)滿足于一般貿(mào)易的增長(zhǎng)，而應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)立足于全球配置資源，善于用資本來(lái)掌控資源。他說(shuō)，“如果我們靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但合適的時(shí)機(jī)出現(xiàn)時(shí)，我們的優(yōu)勢(shì)一旦和國(guó)外被控資源的優(yōu)勢(shì)形成協(xié)同，就會(huì)大大縮短戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間?！?/p>

　　譚旭光很喜歡研究世界500強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展歷史。在他看來(lái)，世界500強(qiáng)大多是在經(jīng)濟(jì)蕭條中發(fā)展壯大的，經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，有利于最小成本聚集優(yōu)勢(shì)資源，成就企業(yè)巨無(wú)霸。