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　　關鍵一戰(zhàn)

　　譚旭光將“產品加資本”的模式解釋為：通過資本市場的運作，完善對整個行業(yè)的重組;通過產品鏈合創(chuàng)新，跟上游供應商和下游汽車廠形成整體創(chuàng)新。濰柴從一家偏安一隅的柴油機廠，發(fā)展到國內最具實力的動力總成集團，每一個腳步都離不開資本市場的助力。

　　2004年，濰柴動力在香港成功上市，募集了14億港元，濰柴掘到了資本市場的第一桶金。此后，濰柴動力的每一次資本運作都成為業(yè)界的焦點。

　　不久之后，濰柴的機會來臨。“德隆系”的坍塌，使得湘火炬的股權被華融資產管理公司公開叫賣，譚旭光敏銳地發(fā)現(xiàn)這是一個千載難逢的良機。湘火炬是當時國內最大的汽車零部件集團之一，旗下?lián)碛嘘兾髦仄?、陜西法士特齒輪、株洲火花塞以及牡丹江富通汽車空調等優(yōu)質資產。從產業(yè)發(fā)展來看，濰柴動力與湘火炬存在著極大的產業(yè)協(xié)同效應。濰柴動力重組湘火炬，有利于雙方分別憑借市場優(yōu)勢相互拉動，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。同時，雙方可以通過現(xiàn)有產品制造過程中的配套聯(lián)動效應，實現(xiàn)業(yè)務互補，極大地降低雙方產品的生產和銷售成本，提高競爭能力。

　　在艱難擊敗強大的競爭對手之后，2005年8月，濰柴動力以10億元成功收購湘火炬，成為其最大的股東。濰柴動力一下子擁有了“變速箱+發(fā)動機+車橋”這一國內最為完整的重卡動力總成金產業(yè)鏈，這也是我國盈利能力最強的一條重型汽車產業(yè)鏈。

　　2007年，濰柴動力又創(chuàng)造性地實施濰柴動力H股換股吸收合并湘火炬A股，回歸A股市場。此次吸收合并，不僅解決了湘火炬的股改問題，增添了A股市場的融資平臺，而且簡化了股權結構，使得濰柴動力直接控股陜西重汽、法士特等原湘火炬旗下的核心資產，構筑起了集重卡、動力總成和零部件為一體的汽車產業(yè)集群。

　　全球配置資源

　　內源性增長固然重要，但更重要的是要能夠跳出自身局限，用全球視野、歷史眼光審視發(fā)展，這就要求用好內部外部兩類資源，國內國外兩個市場。唯此，企業(yè)發(fā)展引擎才能始終產生強大的推動力。

　　在打造黃金產業(yè)鏈的征途中，譚旭光沒有固步自封，而是借助開放式創(chuàng)新、戰(zhàn)略性重組等手段，以強大的戰(zhàn)略定力造就了濰柴這艘工程機械領域的全球性重量級航母，他自己也一躍成為世界級企業(yè)家。

　　迄今為止，中國企業(yè)在德國最大的直接投資來自濰柴。金融危機后不久，濰柴參股德國重工巨頭凱傲集團，收購凱傲25%的股權，同時收購凱傲旗下林德液壓70%的權益。林德液壓是重型液壓傳動和移動電力傳動設備的全球領先制造商，是凱傲旗下最優(yōu)質的企業(yè)。譚旭光尤其看重其高端液壓技術，不僅可以實現(xiàn)產業(yè)技術升級和產品進口替代，也可以直接推動山東這個國內中高端液壓研發(fā)制造基地的建設，支持山東重工在叉車領域的亞太市場戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　對于走出去進行海外重組，譚旭光可謂有著深謀遠慮。國際化企業(yè)，不僅僅應當滿足于一般貿易的增長，而應當學會立足于全球配置資源，善于用資本來掌控資源。他說，“如果我們靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但合適的時機出現(xiàn)時，我們的優(yōu)勢一旦和國外被控資源的優(yōu)勢形成協(xié)同，就會大大縮短戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的時間?！?/p>

　　譚旭光很喜歡研究世界500強企業(yè)的發(fā)展歷史。在他看來，世界500強大多是在經濟蕭條中發(fā)展壯大的，經濟蕭條時，有優(yōu)勢的企業(yè)進行戰(zhàn)略重組，有利于最小成本聚集優(yōu)勢資源，成就企業(yè)巨無霸。