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　　“印度的稅收法律并不是那么簡單直接，去掉各種稅收后的產(chǎn)品價(jià)格到底是多少，復(fù)雜得讓人難以理解。”TUSHAR說，“印度稅收需要基于不同的地理位置、不同的產(chǎn)品類型，用不同的方法來計(jì)算，當(dāng)時(shí)我們之間通過數(shù)不勝數(shù)的電話、郵件反復(fù)溝通，不幸的是，它的復(fù)雜性依然不能被解釋清楚?！?/p>

　　為了打消投資者所有的疑慮，TUSHAR帶著團(tuán)隊(duì)飛到中國，逐條逐款解釋清楚，才讓雙方合作得以繼續(xù)?！爸袊髽I(yè)如果沒有本地專家指點(diǎn)，在印度投資是一件非常有挑戰(zhàn)性的事情?！盩USHAR認(rèn)為。

　　黃群也表示，印度稅法極為復(fù)雜，正是由于EM公司深諳當(dāng)?shù)胤杉爸贫龋⑶覔碛胸S富的本土資源及政府關(guān)系儲備，得以極大推動了項(xiàng)目的進(jìn)展并保證了合作的順利開展。

　　EM公司是印度最大的工業(yè)橋式起重機(jī)制造商，擁有印度最大的起重機(jī)制造工廠以及遍布印度全國的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)中聯(lián)重科在印度物色合適的合作伙伴時(shí)，EM公司也一直在尋找能夠?yàn)橛《裙I(yè)建設(shè)提供高品質(zhì)、可信賴的塔式起重機(jī)產(chǎn)品的企業(yè)。

　　黃群說，“中國企業(yè)在印度的投資，就出現(xiàn)過誠信及安全問題，所以我們相對會更謹(jǐn)慎和敏感。雖然事前做了大量的調(diào)查，但也難消固有的疑慮?！?/p>

　　直到與TUSHAR面對面交談，以及之后項(xiàng)目談判期間的磨合，“我才逐漸放下所謂的‘成見’。他在學(xué)用微信，我在學(xué)英文，目前我們倆已經(jīng)可以通過微信即時(shí)分享信息、直接交流想法了?！秉S群說。

　　USHAR對這位中國伙伴的評價(jià)則是“非常果斷，一旦作出決定，便付諸行動，并且會力排眾難保證目標(biāo)的達(dá)成?！?/p>

　　“雖然兩國之間有很多相似之處，實(shí)際還是有很多差異。但是一旦這些‘差異’被理解和接受，中印兩國之間合作則會穩(wěn)步快速發(fā)展?！盩USHAR說。

　　在這個合資項(xiàng)目中，中聯(lián)重科投資控股70%，EM公司占股30%，以一期的“快速啟動”和二期的“層層推進(jìn)”為戰(zhàn)略。合資公司成立5年內(nèi)，希望實(shí)現(xiàn)在印度市場銷售額年均45%以上的增長，達(dá)到年銷售額5000萬美金的規(guī)模。

　　中聯(lián)重科管理層最終確定：在印度全面進(jìn)行本地化生產(chǎn)。

　　2014年，黃群認(rèn)為在印度的業(yè)務(wù)量可能達(dá)到2013年的三四倍以上，“這說明印度這個市場確實(shí)有潛質(zhì)。這還僅僅是個開始。”

　　TUSHAR則表示，印度在過去4年一直處于經(jīng)濟(jì)衰退的威脅之下，“當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候，對塔式起重機(jī)的需求量會越來越大?！?/p>

　　被信任、被尊重

　　在中聯(lián)重科與EM公司討論合資工廠的第一個產(chǎn)品時(shí)，中國人本來打算推出中國生產(chǎn)的標(biāo)配塔機(jī)，但調(diào)研發(fā)現(xiàn)印度市場有不同的需求和要求。經(jīng)過再三斟酌討論，最后推出的是針對印度建筑工程需求的中低端小塔。

　　“這對EM公司而言是一個全新的嘗試。對于中聯(lián)重科來說，改變他們在自己國家所習(xí)以為常的工作方式來適應(yīng)印度市場，同樣也是非常艱難的?！盩USHAR認(rèn)為。

　　雙方在合作初期非常謹(jǐn)慎，“前期我們注入的資金只是保證合資公司的運(yùn)營，辦公和工廠都租用EM公司場地。EM公司對此也表示認(rèn)可，畢竟他也是股東之一，占了30%股份。如果一開始就投資一個大廠房，最后不能保證銷售或利潤，那就白費(fèi)功夫了?！?/p>

　　合資建廠是當(dāng)前海外擴(kuò)張的一種常見形式，但目前很多合資企業(yè)在享受東道國各項(xiàng)優(yōu)惠政策的同時(shí)，不但沒有創(chuàng)造高額利潤，反而呈現(xiàn)利潤降低甚至虧損局面。

　　中聯(lián)重科與EM公司合作中的關(guān)聯(lián)交易也顯得尤為敏感：EM公司作為小股東，可能會擔(dān)心中聯(lián)重科定價(jià)導(dǎo)致自己的利潤被壓縮。

　　“了解到對方的顧慮后，我們做了相應(yīng)調(diào)整，讓內(nèi)部定價(jià)更規(guī)范更透明，同時(shí)，在保護(hù)我們應(yīng)得、合理利潤的前提下確保合資公司的經(jīng)營最優(yōu)化、利潤最大化?！秉S群說，開會時(shí)，中聯(lián)重科內(nèi)部也有很多人表示不理解，“為什么我們有錢不賺?”

　　黃群的解釋是，“既然是合資公司，就不能將‘我們’分得那么清楚，既然在印度投資，就必須讓我們的合作伙伴看到投資回報(bào)，真正實(shí)現(xiàn)共享利益，我們的事業(yè)才會長久，也才能真正實(shí)現(xiàn)共贏。”

　　合作一年以來，兩個公司會定期召開三次董事會。董事會期間，雙方會了解合資公司的運(yùn)營現(xiàn)狀，產(chǎn)品的制造及銷售，以及需要合力解決的問題?！敖衲晡覀儚呢?cái)務(wù)報(bào)表發(fā)現(xiàn)合資公司已開始盈利，經(jīng)核算，本地化生產(chǎn)的塔機(jī)，其整機(jī)的終端成本可降低約10%。

　　財(cái)務(wù)報(bào)表出來那天，黃群在印度呆了三天，真切感受到TUSHAR對合資公司盈利所難以抑制的喜悅。

　　“受西方教育熏陶的TUSHAR并不擅長應(yīng)酬合作伙伴，一般他只是禮節(jié)性地與我們共餐，話不多;但這次，他卻連請中聯(lián)管理團(tuán)隊(duì)三頓大餐，期間敞開心胸。”黃群覺得，“只有從文化差異的層面去分析，你才能明白，這么一個小小的變化意味著什么，意味著他放下了對我們的疑慮和防備，意味著他從心里接受并認(rèn)可了我們這個合作伙伴，意味著我們突破了合作的瓶頸，逐步走向融合。”

　　印度合資工廠至今一路向好，黃群稱，是因?yàn)橹新?lián)重科方面堅(jiān)持了董事占詹純新的“包容、共享、責(zé)任、規(guī)則、共舞”國際化原則，“用包容來促成文化的融合，用共享來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與成果，用責(zé)任來贏得當(dāng)?shù)刈鹁矗靡?guī)則展示現(xiàn)代市場的契約精神，用共舞來各就各位、各施所長?！彼f，“讓對方感受到被信任、被尊重，這是共贏的關(guān)鍵?！?/p>