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　　真正的轉(zhuǎn)型是人的轉(zhuǎn)型。在三一集團(tuán)“雙進(jìn)轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略大踏步實施的背景下，近日，董事長梁穩(wěn)根在集團(tuán)早會中屢次就集團(tuán)人才工作做出重要指示。他強(qiáng)調(diào)，經(jīng)過二十余年的發(fā)展，三一人才結(jié)構(gòu)日趨老化，為了三一發(fā)展的百年大計，公司需要好好培養(yǎng)一批年輕人，建立起培養(yǎng)年輕人，選拔優(yōu)秀人才的長效機(jī)制，并通過激發(fā)每個員工個體的活力，從而帶動企業(yè)整體的蓬勃發(fā)展。

　　關(guān)于人才結(jié)構(gòu)

　　建立轉(zhuǎn)型人才庫，給年輕人更多機(jī)會

　　“記得在公司創(chuàng)辦初期，我當(dāng)時就是拿著一個公文包，跑到大專院校招回來一批二十來歲的小伙子。這批年輕人有活力、有干勁、有舞臺，他們來到三一，如魚得水。就是在這批年輕人的推動下，公司發(fā)展非?？?。目前，公司經(jīng)歷了二十余年的蓬勃發(fā)展，當(dāng)初的那批年輕人大都成了公司高管，如今面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展，我們同樣需要年輕人的貢獻(xiàn)與活力?！?/p>

　　近日，在三一集團(tuán)早會中，梁穩(wěn)根屢次強(qiáng)調(diào)，人才既是公司過去取得經(jīng)營成就的核心因素，也是當(dāng)前實施轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略和未來發(fā)展的根基，他希望大家高度重視人才，特別是各單位要做好年輕人才的推薦工作，要給年輕人更多發(fā)展機(jī)會。

　　目前，根據(jù)董事長的相關(guān)指示，人力資源總部正在積極籌劃，建立企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型人才庫，為轉(zhuǎn)型發(fā)展提供和儲備人才，也為全體員工提供更多流動機(jī)會。同時，積極推進(jìn)關(guān)鍵崗位的人才接任計劃，通過推薦、筆試、面試層層選拔，培養(yǎng)一批“80后”拔尖人才，掛職各單位副總經(jīng)理、副總監(jiān)等高級管理崗位。

　　關(guān)于人才選拔

　　德才兼?zhèn)涞娜耸巧线x

　　人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源，人才興則企業(yè)興，人才強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)。只有不拘一格選人才，放手大膽用人才，才能形成人盡其才、才盡其用的良好局面。那么，三一究竟需要什么樣的人才與領(lǐng)導(dǎo)者呢?

　　“首先要深刻理解三一事業(yè)、高度熱愛三一事業(yè)。愛三一就是愛國家、愛民族，因為三一的利益和民族的利益從來都沒有沖突;要培養(yǎng)團(tuán)隊和下屬過人的才能與獨(dú)立的性格，從而創(chuàng)造過人的業(yè)績;要正直誠信、公正客觀、不偏不倚、寬宏大度，并允許團(tuán)隊成員和下屬在業(yè)績和才能上超過自己，要刻意培養(yǎng)團(tuán)隊成員和下屬在業(yè)績和才能上超過自己。”

　　在精英訓(xùn)練營授課中，面對100多位集團(tuán)高管，梁穩(wěn)根詳細(xì)闡述了三一領(lǐng)導(dǎo)者的選拔標(biāo)準(zhǔn)，同時他還通過講述“三家分晉”的故事，強(qiáng)調(diào)一定要選擇那些德才兼?zhèn)涞娜恕?/p>

　　金無足赤，人無完人。梁穩(wěn)根表示，在現(xiàn)實中，要善于發(fā)現(xiàn)“德才兼?zhèn)洹钡摹笆ト恕?，退而求其次，也要選擇那些“德備才遜”的“君子”。如果前面兩種人都沒有遇到，寧可選擇“德才皆少”的“愚人”，也不要選擇“才備德少”的“小人”，因為從長遠(yuǎn)看來，“小人”只會帶來更大的破壞。

　　關(guān)于人才激勵

　　營造“萬馬奔騰”的活躍局面

　　“一個企業(yè)要想取得長足發(fā)展，需要每一位員工充滿活力，天天向上。這就需要很好的激勵機(jī)制。只有每個個體的活力才能帶來整體的蓬勃。”

　　早會中，梁穩(wěn)根針對公司的激勵舉措，反復(fù)叮囑各事業(yè)部負(fù)責(zé)人，要加快推進(jìn)激勵方案的簽訂實施，“要充分發(fā)揮三一作為民營企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢，加強(qiáng)激勵系統(tǒng)建設(shè)，讓企業(yè)充滿活力?！?/p>

　　此外，梁穩(wěn)根叮囑集團(tuán)高管，一定要特別關(guān)注研發(fā)人員的活力問題，“一定要時時問問自己，研發(fā)人員活力怎么樣?研發(fā)人員在干什么?”

　　實際上，從2006年起，三一開始對各事業(yè)部開展年度激勵。2008年，三一首次引進(jìn)中長期激勵措施。當(dāng)年的2月29日，各事業(yè)部簽訂了2008年至2010年的第一輪中長期激勵績效合約。2011年，各事業(yè)部還簽署了第二輪中長期激勵績效合約。

　　盡管公司已形成經(jīng)營績效考核、專業(yè)領(lǐng)域考核以及業(yè)務(wù)模塊總監(jiān)考核相結(jié)合的三大考核激勵體系。但圍繞怎樣最大程度激發(fā)員工活力，讓公司獲得長期競爭力，三一的績效體系一直都在不斷完善。

　　“與以往相比，針對核心管理人員與業(yè)務(wù)人員，目前的激勵體系更注重點(diǎn)對點(diǎn)的激勵，同時，也加大了激勵力度，引導(dǎo)各事業(yè)部不但要關(guān)注利潤，還要關(guān)注風(fēng)險與市場，以打造企業(yè)的長期競爭力。” 績效管理委員會辦公室主任黃建峰表示。