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　　“加快國際化進程，打造世界知名品牌，成為大型跨國企業(yè)集團”，這是玉柴掌門人晏平對這個年銷售收入上百億元的內(nèi)燃機龍頭企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略做出的定位。

　　從1964年2105發(fā)動機出口越南、新加坡、馬來西亞、埃及等國家開始，玉柴發(fā)動機海外出口已有43年的歷史。然而盡管出口時間較早，但是出口量占總銷量比例僅為5%。

　　隨著中國經(jīng)濟全球化的腳步加快，玉柴的領(lǐng)導深刻的感受到，實施國際化戰(zhàn)略，走國際化發(fā)展道路已成為玉柴的必然選擇。從生存和發(fā)展來看，玉柴如果不走國際化道路，僅著眼于國內(nèi)市場，企業(yè)的生存與發(fā)展空間將越來越小。

　　適時機的調(diào)整戰(zhàn)略

　　“玉柴真正意義上的海外市場開拓要從1996年開拓東南亞市場說起?！庇癫皲N售公司海外市場部張永昌告訴記者。

　　借助于地域優(yōu)勢，玉柴最初選擇打入越南市場。然而，當時玉柴的品牌知名度不高，單機出口很難形成規(guī)模，市場拓展進度很慢。2004年，玉柴開始調(diào)整戰(zhàn)略，積極尋求與國內(nèi)的整車廠合作聯(lián)手拓展海外市場。在汽車出口大幅增長的拉動下，玉柴出口量開始呈級數(shù)增長的趨勢。

　　盡管配套出口帶來了較為顯著的效果，然而面對行業(yè)競爭愈發(fā)嚴峻，玉柴明顯感覺這并非長久之計。配套出口意味著完全由買方說了算，供方逐步失去對市場的掌控權(quán)，進而使得對海外市場的拓展陷入了被動的局面。于是，玉柴再次調(diào)整了戰(zhàn)略，加大力度廣泛開展“一國一案”、“一戶一策”的海外銷售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

　　2007年1~10月，玉柴集團柴油機產(chǎn)銷量雙雙超過41萬臺，同比增長40%。其中出口已超過1.8萬臺，預計全年出口將突破2.5萬臺。目前，海外市場的保有量已經(jīng)超過5萬臺。與此同時，玉柴小挖海外市場的開拓也非常引人矚目。

　　2006年，玉柴以23.5%的市場份額蟬聯(lián)國內(nèi)15噸以下小型挖掘機市場銷量榜首。與此同時，玉柴小挖的出口量占總銷量的27.6%，出口網(wǎng)絡(luò)覆蓋加拿大、美國、巴拿馬、巴西、俄羅斯、芬蘭等地。尤為突出的是，玉柴的小挖產(chǎn)品順利進入了中國工程機械產(chǎn)品最難進入的歐美市場并占有了相當?shù)姆蓊~。

　　上世紀90年代，歐美等發(fā)達國家率先實行機械化作業(yè)使得工程機械的需求急劇擴大，而大部分工程機械制造企業(yè)們都著力于中大型機械，對于小型機械并未投入過多。而玉柴準確地把握住時機，基于早期海外市場信息的收集，較早將獨具特色的玉柴小挖開進了歐美市場。玉柴小挖的出口讓玉柴意識到準確的把握時機、有的放矢是國際化戰(zhàn)略中尤為關(guān)鍵的一點。

　　走出低價沼澤 品牌才是王道

　　隨著國內(nèi)企業(yè)競爭日益激烈，許多企業(yè)都瞄準了海外市場，因此激烈的市場競爭只是轉(zhuǎn)移了場地。不過“客場”競爭并不是想像中的那么容易，不僅已有國外知名企業(yè)早占先機，更有許多文化規(guī)則差異需要消化。因此許多企業(yè)依靠打“價格戰(zhàn)”以求迅速占領(lǐng)市場，這使得海外拓展壓力劇增。要在群雄逐鹿的海外市場站穩(wěn)腳跟，玉柴有自己的方法論。

　　張永昌向記者例舉了在海外市場一次成功的營銷案例。玉柴進入這個市場時正值價格惡戰(zhàn)最為激烈的時候，許多人都有放棄這個混戰(zhàn)的市場的念頭。在仔細研究當?shù)剞k事處反饋的信息后，玉柴決定走產(chǎn)品差異化路線，用全新升級產(chǎn)品打入市場。由于產(chǎn)品性能較完善，技術(shù)水平更為先進，因此比起其他廠家，玉柴的價格也會略高。有人提出，要降低價格以求迅速占據(jù)市場，而張永昌堅決反對。他認為，最簡單的消費心理學就是“好貨不便宜”，他對玉柴的產(chǎn)品有信心?！皟扇齻€月下來，該產(chǎn)品銷量徒增，現(xiàn)在就單憑這一款產(chǎn)品就幾乎完全占有了當?shù)厥袌觥＿@就是性價比中這個性能分母作用的結(jié)果?！?/P>

　　縱深海外拓展 玉柴加快國際化進程

　　“經(jīng)過多年的經(jīng)營發(fā)現(xiàn)，低價不是好的手段，往往就是白白犧牲，也許低價在剛進入市場的時候會有一定的成效，然而從長遠發(fā)展來看，是極為不利的。當產(chǎn)品銷量上規(guī)模以后，服務(wù)成本就會升高，長期的低價根本無法承載高的服務(wù)成本。同時，低價帶來市場的惡性競爭，影響市場的良性發(fā)展?！睆堄啦嬖V記者，其實國內(nèi)的產(chǎn)品在技術(shù)水平與性能上差距并不大，只是在細節(jié)上稍顯粗糙，適應(yīng)性以及實用性完全能達到客戶的需求，因此我們完全沒有必要壓低自己的價格。

　　他還說，在許多國外用戶看來，購買產(chǎn)品絕不是單沖著品牌的知名度去的，也要看重支撐這個品牌的售后服務(wù)跟配件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。例如馬來西亞，整體消費水平比中國要高，由于以前用的都是歐、美、日等國家和地區(qū)的產(chǎn)品，因此，用戶可以接受高價格，認的是品牌。要想滲透這個市場就要抱著長期投資的心態(tài)，循序漸進地培育屬于我們自己品牌和產(chǎn)品的可靠市場。

　　國際化措施 一個核心兩大主線

　　一般而言，企業(yè)的國際化階段會經(jīng)歷從初級(出口)、中級(設(shè)立海外貿(mào)易機構(gòu))到高級(設(shè)立海外生產(chǎn)基地)的逐漸深化和高級化的過程。玉柴目前已經(jīng)從初級階段走向中級階段，要進一步深化國際化，必須明確國際化戰(zhàn)略。

　　玉柴國際化戰(zhàn)略為爭取2~3年實現(xiàn)出口量達到全年銷量和銷售額的10%~20%;爭取5年時間實現(xiàn)出口量達到30%以上;實現(xiàn)玉柴品牌國際化，產(chǎn)品國際化，生產(chǎn)基地國際化。玉柴國際化策略則是重點突破、縱深拓展、做強做大。

　　董事長晏平提出，玉柴要實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略目標的主要措施為一個戰(zhàn)略核心，其核心就是要做強做大，提升經(jīng)濟實力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。兩大主線：一是通過產(chǎn)品、市場、資源、品牌、文化等五個方面提升核心競爭力，二是通過構(gòu)筑融資平臺，利用品牌與市場優(yōu)勢進行資本運作，并通過有選擇的戰(zhàn)略性并購重組擴張加大資本運營力度。

　　據(jù)記者了解，玉柴目前開拓亞太、東歐、中東、拉美和非洲5個主要市場，出口主要分布在越南、古巴和俄羅斯。今后將集中拓展新興市場(亞洲—太平洋、非洲、中東、東歐和拉丁美洲)，并打入西歐和北美發(fā)達國家市場。

　　玉柴海外經(jīng)營采用辦事處+商務(wù)代表市場開發(fā)模式。市場拓展采取“一國一案”、“一戶一策”，從商務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)等各方面進行，對每個國家、每個客戶都形成可操作的工作方案。到2010年，玉柴將把海外辦事處增加到20家，海外商務(wù)代表達到80人以上。海外經(jīng)銷商要增加到60家，確保每個潛在市場布有經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，玉柴將全面推行代理服務(wù)模式，在海外建設(shè)覆蓋范圍廣、服務(wù)能力強的代理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提高顧客滿意度。

　　晏平認為，玉柴要走國際化發(fā)展道路，必須實現(xiàn)國際化的人才、國際化的品牌、適應(yīng)全球運作的管理體系和經(jīng)營系統(tǒng)、全球化的管理能力、全球范圍內(nèi)資源整合能力、全球化的產(chǎn)業(yè)布局，這是一個任重道遠的任務(wù)。

　　(來源：中國工業(yè)報)