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　　2003年8月30日，中國工程機械行業(yè)有史以來規(guī)模最大的一宗企業(yè)并購在長沙簽約，浦沅工程機械有限責任公司從此作為全資子公司，進入“中聯(lián)重科”大家庭。這是繼“中聯(lián)重科”收購歐洲名企英國保路捷后，行業(yè)又一產業(yè)成長亮點。業(yè)界認為，正是以“中聯(lián)重科”為代表的湖南工程機械超常規(guī)的成長，使得湘軍制造業(yè)異軍突起。

　　在中國工程機械產業(yè)界和金融界，一宗傳聞已久、備受關注的企業(yè)重組并購，2003年8月30日下午5時終于在湖南長沙實現簽約。重組并購涉及長沙建設機械研究院、長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司、湖南浦沅集團有限公司、湖南浦沅工程機械有限公司四單位。浦沅集團有限公司副董事長、總經理殷正富代表董事長高桐，首次向媒體確認并購事件并介紹重組進展情況時，坦率地告訴筆者，在與中聯(lián)重科管理層深入接觸后，中聯(lián)重科清晰的發(fā)展思路和注重長遠利益的風格，消除了職工們擔心的關于“浦沅并購后能否實現更好發(fā)展”的后顧之憂;他們對掌門人--中聯(lián)重科董事長詹純新充滿信心。

　　高起點起步

　　1992年，建設部長沙建設機械研究院副院長詹純新帶領8名員工靠50萬元借款起家，告別靠國家劃撥事業(yè)費和科研轉讓費生活的安穩(wěn)日子，豎起中聯(lián)的旗幟。作為依托國家科研院所發(fā)展起來的企業(yè)，詹純新認為，搞產業(yè)必須依靠建機院的科技成果和人才優(yōu)勢，集中力量開發(fā)生產高技術附加值的高新技術產品，要當建機行業(yè)領頭雁，不能跟在后邊拉破車。

　　經過縝密的市場調查，中聯(lián)首先瞄準被德國、日本、意大利產品占據了國內80%市場份額的混凝土機械，決定對已有的科研成果HBT40混凝土輸送泵加以改進開發(fā)。從這個產品入手，長沙建機院科技成果產業(yè)化源源不斷。經過幾年與洋機械短兵相接的較量，中聯(lián)公司迅速成長，特別是混凝土機械領域，國產機械市場占有率已超過80%，與進口產品掉了個。與此同時，技術先進、適應市場需求的科研產品源源不斷地問世。HBT系列混凝土輸送泵從一種規(guī)格發(fā)展為HBT30-125十幾個型號規(guī)格。公司開發(fā)的系列塔式起重機、塔式起重布料兩用機、混凝土布料機、城市清掃車、瀝青攤鋪機、路面銑刨機、振動壓路機、立體停車庫、混凝土泵車、車載式混凝土泵、低噪聲振動器、水下清淤機等一大批高科技產品相繼問世，填補了國內空白，獲得國家專利143多項，完成國家“八五”、“九五”攻關課題項目25項。

　　歐洲工業(yè)文明的博大精深以及百年老廠經久不衰的神話讓詹純新流連忘返，他研究西方技術創(chuàng)新體系，促進中聯(lián)重科技術創(chuàng)新路線實現戰(zhàn)略調整：過去實踐科技產業(yè)化，實際是被動地把科技成果轉化為生產力;現在強調產業(yè)科技化，追求的是在工程機械行業(yè)趕上國際一流。2001年，在英國，一家生產非開挖設備的保路捷公司進入詹純新的視線。這種非開挖設備可使管道在地下爬伸1公里之遠，堪稱世界開挖工程機械領域的“種子選手”。經過一年談判，中聯(lián)重科斥資收購保路捷公司，市場因此拓展到了歐洲和日本。

　　“中聯(lián)重科”成功收購英國“保路捷”，是以中國經濟高速增長和湖南工程機械產業(yè)在中國迅速崛起為前提的。這宗跨國界的企業(yè)并購，加快了中國工程機械從技術、資本、市場三個方面與國際接軌、向世界重工業(yè)發(fā)源地歐洲進軍的步伐。此舉同時將我國在水平非開挖施工領域的技術水平提前了至少20年。

　　2002年上半年，中聯(lián)重科又開始與德國、意大利、英國等國知名企業(yè)密切合作，堅持高位嫁接、二次創(chuàng)新，使企業(yè)技術開發(fā)這一核心競爭能力繼續(xù)得到鞏固和加強。目前，中聯(lián)重科主導產品的整機性能和質量水平居國內領先地位，某些關鍵控制技術已達到世界領先水平。近年來，幾乎國內所有的重大工程建設項目中，都有中聯(lián)重科的產品參加施工。產品不僅暢銷臺灣省、香港和澳門特別行政區(qū)，還遠銷歐洲、南非、埃及、塞浦路斯、尼日利亞等發(fā)展中國家。

　　“中聯(lián)重科”新成員，湖南浦沅集團有限公司原下設工程起重機、建設機械、特種車輛三大分公司，并經湖南省人民政府批準成為湖南省首批國有資產授權經營主體。1998年年底，汽車起重機生產中心向長沙戰(zhàn)略轉移，常德作為建機生產基地，長沙作為經營中心和汽車起重機生產基地的格局基本形成。經過國家“七五”、“八五”重點工程建設，浦沅集團有限公司的生產能力與技術水平都得到長足進步，公司三大系列工程機械產品中，工程起重機械在國內同行業(yè)規(guī)模排行第二，而建設機械、特制車輛尚未形成競爭優(yōu)勢。完成并購后，企業(yè)將通過資源整合，依托中聯(lián)重科的資金、技術、品牌優(yōu)勢，提升技術，擴大建設機械、特制車輛生產規(guī)模，從而提升競爭能力。

　　目前，浦沅在體制和機制方面正努力向現代企業(yè)轉型，已經涉足的債轉股因體制障礙陷入困境。體制、機制創(chuàng)新方面，中聯(lián)重科為國企樹立了榜樣。借助外力推動企業(yè)內部機制和體制改革，也是浦沅希望借重組并購消除傳統(tǒng)國企承襲多年的弊端，輕裝入市搏擊的一個原因。

　　創(chuàng)新，再創(chuàng)新

　　江澤民同志曾經指出：創(chuàng)新，是一個民族的靈魂。“中聯(lián)重科”在興工強國實踐中，從觀念、體制、機制，到技術、管理和市場一直在不斷地創(chuàng)新。在中聯(lián)重科三大企業(yè)并購案例中，重組運行模式也充滿創(chuàng)新。

　　1997年，全國范圍內的國企改革攻堅戰(zhàn)打響。從這一年開始，長沙建機院對中聯(lián)進行新一輪改革。經過兩年多的探索，產權結構改革全面完成，企業(yè)改制成為規(guī)范的股份制企業(yè)——長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司。

　　2000年7月，長沙建機院被列入全國首批134家轉制科研機構之一。當年10月，建機院控股的長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司成功地在深交所上市，一次募集資金6.3億元。

　　體制創(chuàng)新釋放出巨大的能量，使國有資產實現保值、增值：改制前的1996年，企業(yè)資產規(guī)模為9331萬元;今天，中聯(lián)重科的企業(yè)資產規(guī)模已近20億元，是改制前的20多倍，國有資產增值6億多元。

　　2001年秋季，中國入世當月，中聯(lián)重科收購國際知名非開挖設備生產廠家英國保路捷公司，演繹了中國國有企業(yè)收購歐洲知名企業(yè)第一個版本。

　　2002年歲末，中聯(lián)重科整體兼并具有50年歷史的國有老企業(yè)湖南機床廠。

　　2003年初秋，中聯(lián)重科與浦沅重組并購正式簽約。這兩大強勢企業(yè)的并購重組，為啟動行業(yè)資源整合、改變中國工程機械行業(yè)格局，埋下了伏筆。

　　并購，引領技術進步

　　收購湖南機床廠是中聯(lián)重科低成本擴張的起點，董事長詹純新在這宗企業(yè)并購中為今后擴張定下了基調：

　　并購對象必須有成長潛力、屬工程機械或相關行業(yè)，在行業(yè)有知名品牌。對于湖機，中聯(lián)重科以“市場交易關系替代企業(yè)內部管理關系，產品零部件由壟斷性配置轉化為競爭性配置”的方式，激發(fā)這個落魄“中國帶鋸王”的活力，引導它大膽闖市場。

　　今年以來，湖機事業(yè)部發(fā)揮它在機加工技術方面的特長，承接了中聯(lián)重科塔機使用的減速機生產，實現為主業(yè)配套;對于在全國同行業(yè)已具優(yōu)勢的鋸床、鋸帶產品，中聯(lián)重科通過技術、資金扶持，幫助它做大做精。

　　今年8月，在長沙市政府指導督促下，涉及4單位的四方并購分為幾步走：浦沅集團有限公司及浦沅工程機械有限責任公司進行資產審計、評估;依法解除職工固定勞動合同，理順勞動關系;中聯(lián)重科收購浦沅集團有限公司主要經營性資產，使浦沅工程機械有限責任公司成為中聯(lián)重科的全資子公司;在此基礎上進一步改制，建立中聯(lián)重科控股，經營和技術骨干持股的多元股結構，形成國家、企業(yè)和骨干隊伍的利益平臺。浦沅集團有限公司未被收購進入中聯(lián)重科的其他資產，劃撥至長沙建機院，成為新體制下運行的浦沅集團。

　　通過并購，中聯(lián)重科讓人們領略到一種新的產業(yè)精神：追求技術領先和市場卓越并不是企業(yè)成長的最高境界，在現代民族工業(yè)成長初期，企業(yè)除了要“武功”高強，還需成為經濟生活中崇高道德實踐的典范。

　　從1996年出任長沙建設機械研究院院長(正是這個家國家級研究院孕育出了今日的“中聯(lián)重科”)，到在行業(yè)創(chuàng)辦首家高科技實體;從企業(yè)居安思危地提出對公司產權結構、管理體制和治理模式進行全面改革，完成對一個按現代企業(yè)制度運作的股份制企業(yè)———中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司構建，到順利完成對英國保路捷、湖機和浦沅的并購，詹純新領導中聯(lián)重科高管層，懷著興工強國的滿腹豪情在創(chuàng)新前沿不息求索，完成了對打下了國企深深烙印的“中聯(lián)重科”企業(yè)精神與創(chuàng)新文化的定型與塑造。

　　以人為本，企業(yè)發(fā)展之道

　　采訪中筆者發(fā)現，在普通職工心中，詹純新又是一位情深意重、知寒知暖的當家人。

　　改革初期，中聯(lián)為了建立現代企業(yè)制度的產權關系結構，構筑國家、集體、員工“共同利益平臺”，于1997年進行“大洗牌”、，讓全員下崗，競爭上崗。對于下崗職工，公司決不一推了之，而是遵從對每個職工長遠利益負責的原則，對員工的知識、技能、綜合素質進行了新一輪全方位培訓?！按笙磁啤敝邢聧彽穆毠?，公司除保證工資，還組織進行現代就業(yè)理念和軍事化培訓，傳授他們新知識、新技能，然后競爭上崗。經過培訓重新上崗的職工表現得都很好，有的還成為骨干。

　　去年底，湖南機床廠剛剛并入，中聯(lián)重科高管層完成企業(yè)接管和班子任命，所做的第一件事就是摸底困難家庭，登門看望慰問湖機特困職工。春節(jié)前，中聯(lián)重科為這批新員工分發(fā)年貨。這是湖機經營陷入困境幾年以來，職工第一次拿到企業(yè)發(fā)放的年貨。

　　此外，中聯(lián)重科慷慨解囊，向湖南省慈善總會和湖南經視聯(lián)合舉辦“愛心改變命運”活動捐款100萬元，使一批貧寒學子圓了大學夢。

　　一個企業(yè)由小做到大很難，由大做得更大更強就更難。很多企業(yè)在實施兼并、擴張的過程中走向了失敗，這對已深深涉足企業(yè)并購的中聯(lián)重科是個提醒。令人頗感欣慰的是，中聯(lián)重科幾宗并購案例除了遵循經濟規(guī)律，并購重組還被決策者賦予了深厚的人文內涵—一種基于人類共同理想的道德建設機制。眼界開闊、路線正確，在充滿機遇和陷阱的并購中才能規(guī)避風險，到達成功彼岸。